2) Несбалансированное положение компании в обществе. Опасно, когда организации начинают считать главной только одну группу контрагентов, например, своих покупателей или сотрудников, и пытаются угождать только ей.
3) Внутренняя уверенность в том, что работники – люди второго сорта. Многие сотрудники нуждаются не только в денежном поощрении своего труда, но и в различного рода моральных поощрениях. Если они лишены таких поощрений, то это плохо сказывается на их отношении к работе и на качестве их труда.
4) Компании в войне с собой. Конфликты интересов и конкуренция внутри компании среди различных подразделений оставляют впечатление негармоничного развития всей организации и ухудшают ее работу.
5) Несогласованность факторов успеха. Такие факторы, как видение, формальная политика, организационная культура и т.д. не должны противоречить друг другу при реализации. (Например, ставится цель иметь лучший персонал, и при этом нет возможности стимулировать его высокой оплатой труда. Или ставится задача удовлетворить все запросы покупателя но не создается сервисная служба.)
6) Ловушка корпоративного брэндинга. Неверно, когда продажи компании строятся только на доверии клиента к отрасли в целом, и брэнд не привязывается к конкретной продукции.
7) Ловушка корпоративной символики. Во-первых, опасно думать, что, сменив символику, фирма автоматически меняет свой имидж. На самом деле такая смена имеет смысл только после производственных изменений.
Во-вторых, люди привыкают к символам: это и гордость работников, что они работают в известной фирме, и доверие клиентов к брэнду.
В-третьих, нет смысла в процессе реализации каждого проекта вносить изменения в символику, расходуя на это деньги.
В-четвертых, меняя имя, надо представить, как будет выглядеть результат. Если новое имя не несет смысловой нагрузки, то это будет означать дополнительные расходы по его продвижению.
В-пятых, опасна недостаточная презентация новшеств – они могут остаться недопонятыми.
8) Отсутствие позиции[47]. Есть две стороны проблемы: одна может означать просто неизвестность компании на рынке вообще, другая – размытость вроде «мы хорошие, и этого достаточно» – нужно быть более точным.
9) Ловушка оценивания. Опасно пренебрегать значимостью таких активов, как имидж и репутация. Но столь же опасно их неверно измерять. Например, рейтинг компании в специализированном издании и ее реальный имидж на рынке – не одно и то же.
10) Маркетинг, основанный на ценностях покупателей в отношении других товаров. Известны успешные такого рода проекты, например, совместно расположенные на кредитной карточке брэнды экологического фонда и платежной системы. Сочувствие людей целям фонда увеличивает продажи в системе, за что она делает отчисления фонду. Ситуация, в общем, беспроигрышная. Проблема же таится в поверхностности подхода. Важна последовательность в отношении к каким-либо общественно значимым целям и привязка к этому имиджа корпорации. Например, при помощи поддержки фирмой благотворительного фонда, который долгое время служит обществу, попутно укрепляя имидж фирмы.
Теперь непосредственно об антикризисных коммуникационных стратегиях.[48]
При возникновении кризисной ситуации представители СМИ, как правило, задают три основных вопроса:
1.Что случилось?
2.Кто виноват?
3.Что вы собираетесь делать?
Ответы на вопросы «что случилось» и «кто виноват» могут фактически оказаться изложением причин и последствий кризиса. Эти «факты», однако, должны быть «неопровержимыми», чтобы вероятность их дальнейшей модификации была сведена к нулю. Как будет подана эта информация, естественным образом приводит к ответу организации на третий вопрос.
На этом этапе общения организации с журналистами важную роль могут сыграть PR-специалисты (как работающие в компании, так и сотрудники специализированного агентства). Их знакомство со спецификой работы средств массовой информации, знание манеры поведения отдельных репортеров и умение составлять пресс-релизы может внести существенный вклад в корректное освещение действий организации по разрешению кризиса.
Коммуникационные стратегии, необходимые для демонстрации сожаления или спасения корпоративной репутации[49]
Эти 12 стратегий отражают очень несхожие друг с другом корпоративные философии.
Игра в прятки
· Ответ аристократа: ничего не объяснять и не извиняться
· Не высовываться: говорить как можно меньше и ждать, что интерес переключится на что-то другое. Без комментариев: создать комиссию по расследованию, переключив на нее внимание общественности. В рамках этого подхода следует говорить как можно меньше, ждать и надеяться, что интерес СМИ переключится на что-нибудь другое. Второй аспект этой стратегии может заключаться в том, чтобы привлечь для определения степени вины в возникновении кризиса независимый орган — создать открытую комиссию по расследованию или обратиться в суд. В своих крайних проявлениях этот подход является классической стратегией, состоящей в том, чтобы обойтись без комментариев. Надежда на успех такого подхода строится на допущении, что чем меньше компания будет попадать в поле зрения в связи с кризисом, тем меньший ущерб будет нанесен ее корпоративному имиджу и репутации. Однако, если кризис связан с человеческими жертвами и журналисты начинают разрабатывать тему человеческого фактора, тогда компания становится уязвимой для негативных отзывов в СМИ в любой момент, когда пострадавшие будут обращаться за компенсацией. К тому же если результаты расследования независимым органом по какой-либо причине будут восприняты как несправедливые, то средства массовой информации могут вновь подвергнуть компанию критике за ее роль в возникновении кризиса и потребовать публичного заявления о том, какая компенсация будет предложена пострадавшим.
· Звонок адвокату: применяется при утечке информации и при контактах с враждебно настроенными посторонними лицами - распространитель негативной информации привлекается к ответственности.
Наступательные стратегии [50]
· Обвинение, угроза, сокрытие, отрицание. Если такая агрессивная ответная PR-кампания заставляет людей сомневаться в выдвинутых обвинениях или принуждает обвиняющую сторону смягчить позицию, то, наверно, этот подход и можно использовать — но это уже на ваше усмотрение. Однако в любом случае у многих людей, и не в последнюю очередь у тех, кто послужил объектом обвинения, останется неприятный осадок, а репутация компании окажется подпорченной.
· Найти другого виновника. Во многих случаях сыграть значительную роль в возникновении кризиса могут действия других людей, компаний или местных властей. Компания, взявшая на вооружение эту стратегию, обычно выступает со следующими заявлениями: «Все положения и инструкции в точности соблюдались, однако они оказались неадекватными сложившейся ситуации», или «Причиной кризиса послужили действия других людей, не имеющих никакого отношения к компании», или «Именно жертвы инцидента виноваты в том, что оказались в ситуации, в результате которой они могли пострадать» и т.д. Риск использования данной стратегии состоит в том, что она часто вызывает бурную реакцию противной стороны. К тому же если обвинения выдвинуты бездоказательно, то когда станут известны истинные факты, доверие к компании может быть подорвано.
· Парировать удар и обезоружить противника . Это — вариация на тему пропагандистской рекламы, к которой прибегают некоторые крупные корпорации. Вовлеченная в кризис компания использует методы популяризации и рекламы, чтобы опровергнуть обвинения, выдвинутые другой стороной, и отстоять свою точку зрения. Эту стратегию часто используют в спорных ситуациях при определении собственника. Ее также иногда используют в процессе продолжительного кризиса, связанного с разногласиями по поводу производственных отношений.
Фаталистические стратегии [51]
· Опасный бизнес. Эта стратегия базируется на том факте, что многие отрасли потенциально опасны (например, горнодобывающая промышленность, освоение космоса и т.д.), и рано или поздно вступит в действие «закон больших чисел». И независимо от принятых мер предосторожности аварии в некоторых отраслях неизбежны. Последствия этого типа кризисов также негативно отражаются и на репутации других аналогичных организаций.
· Стечение обстоятельств или «нам просто не повезло». Эта стратегия призвана напомнить целевой аудитории о таких вещах, как фатальное стечение обстоятельств или невезение. Чтобы следовать этой стратегии, компания может приводить примеры аналогичных случаев, происшедших в ее (или другой) отрасли, или убеждать людей, что при работе на переднем крае технологии (чтобы принести благо обществу), некоторые проблемы неизбежны. Если существует реальный шанс, что могут произойти серьезные неполадки, то разумней было бы отказаться от прямой телевизионной трансляции.
· Не падать духом. Когда в минеральной воде Perries были обнаружены следы бензола, а в детском питании фирмы Heinz — осколки стекла, то обе компании отозвали из продажи всю свою продукцию. Устойчивый имидж обоих брэндов и быстрая реакция компаний способствовали тому, что негативный эффект на обе корпоративные репутации был минимальным (Первые сообщения от компании Perries журналисты получили еще до того, как стали известны все факты, касающиеся причин заражения)
Стратегии «Око за око» [52]
· Публичное жертвоприношение. Пример подобной реакции — преждевременная отставка председателя правления авиакомпании British Airways лорда Кинга, когда в 1993 г. компания была признана виновной в нечестной конкуренции против одного из своих небольших соперников — авиакомпании Virgin Airlines. После этого место главы компании занял сэр Колин Маршалл, бывший при Кинге исполнительным директором, хотя его вина, по мнению многих, была ни чуть не меньше, чем Кинга.