- экономический анализ. Используется Главным врачом, главным бухгалтером и заместителем по экономическим вопросам. Принятие решения невозможно без достоверных информационных данных. Информация о наличии финансовых средств, целевого их использования, расходов учреждения, рентабельности предпринимательской деятельности, направлений использования бюджетных средств помогает принять верное решение. Широко используется при составлении смет расходов учреждения на следующий год, составлении плана работы учреждения на среднесрочную перспективу.
- анализ временных рядов - который позволяет исходя из тенденций прошлого планировать будущее. Активно используется при среднесрочном планировании.
- мнение жюри (или «мозгового штурма»). Используется при решении сложных вопросов, которые требуют знаний в различных областях. Например, при решении вопроса, связанного с комплексным лечением сложного больного.
- метод управления запасами. Для осуществления бесперебойного лечебного процесса МУЗ «Чаинская ЦРБ» должна обеспечивать запас лекарственных средств. На основе экономических расчетов, практики прошлых лет в больнице уже сформирован количественные и качественные характеристики запасов лекарственных средств.
После ознакомления с организационной структурой управления и методами принятия решений можно выделить как положительные, так и отрицательные стороны структуры:
Положительные моменты.
1. Есть структура, состав и соподчиненность отдельных звеньев учреждения.
2. Установлены функции, обязанности, ответственность работников.
3. Организация взаимодействует с внешней средой посредством оказания квалифицированной медицинской помощи.
4. Принимаемые управленческие решения способствуют медленному развитию организации.
Отрицательные моменты.
1. Идет сознательное затягивание принятия управленческих решений.
2. Заместители главного врача не исполняют свои должностные обязанности в принятии организационных управленческих решений.
3. Управленческие решения, принимаемые методом «здравого смысла», не всегда имеют здравый смысл. Например, главным врачом построена водолечебница. Услуги водолечебницы оказываются платно. Ежемесячные убытки от содержания водолечебницы составляют 130 тыс.руб. Хотя услуги водолечебницы не являются профилирующей услугой учреждения убыточны они до сих пор оказываются в угоду личных амбиций.
4. Экономические методы управления персоналом в части заработной платы не направлены на стимулирование мотивации к труду. С 2007 года идет нарушение трудового законодательства в части оплаты труда врачей-дежурантов по оказанию услуг экстренной помощи. Врачам не в полном объеме выплачивается заработная плата, не оформлены трудовые договора.
5. Отсутствие материальной заинтересованности работников в улучшении качества оказываемых услуг.
6. Отсутствует четко организованная прямая и обратная информационная связь между администрацией и работниками. Информация об объемах оказания медицинской помощи в течении года меняется и своевременно не доводится до исполнителей.
7. Отсутствует контроль исполнения управленческих решений главного врача.
8. Нет среднесрочного плана развития МУЗ «Чаинская ЦРБ».
9. Руководство больницы не принимает мер по решению социальных вопросов. В 2007-2010гг. уволилось 8 врачей из-за не решения жилищного вопроса.
Перспектива развития МУЗ «Чаинская ЦРБ» - это сохранить на прежнем уровне и объеме оказание медицинских услуг населению.
В условиях снижения численности населения района, отсутствия производства на территории района, существующего принципа финансирования МУЗ «Чаинская ЦРБ» , существующей структурой управления больницей положительной динамики в развитии МУЗ «Чаинская ЦРБ» не будет.
Применение институтов врачей общей практики, семейных врачей в условиях транспортной удаленности населенных пунктов, низкой профессиональной подготовки, слабой специализации бесперспективно.
Причины недостатков в принятии управленческих решений, на мой взгляд, состоят в следующем:
1. Административный стиль руководства ведет усилению власти одного человека. В условиях сельской местности, дефицита рабочих мест, руководители злоупотребляют служебным положением, что ведет к нарушениям законодательства, прав работников, принятию решений противоречащим интересам учреждения.
2. Отсутствие инициативы в принятии решений административных работников в силу личных качеств, интересов.
3. Низкая профессиональная подготовка, управленческих кадров, не соответствие знаний и умений, которые требуются для принятия управленческих решений.
4. Не выполнение должностных обязанностей административных работников.
5. Отсутствие заинтересованности администрации больницы в закреплении кадров.
По форме собственности является муниципальным учреждением здравоохранения. По природе организации является бюрократической системой.
В МУЗ «Чаинская ЦРБ» сформирован экстенсивный тип линейно-функциональной организационной структуры управления.
Стиль руководства – административный.
Принятие решений по управлению учреждением принимает Главный врач МУЗ «Чаинская ЦРБ».
Заместители главного врача принимают решения по соответствующим функциональным направлениям деятельности работников.
При принятии управленческого решения руководители МУЗ «Чаинская ЦРБ» используют метод «здравого смысла», экономического анализа.
Организационная система управления больницы обладает как положительными, так и отрицательными моментами. Отрицательные моменты преобладают. Проанализированы перспективы развития и причины недостатков управления организацией.
Глава 3. Рекомендации по принятию решений
Для улучшения качества принятия управленческих решений можно предложить следующее:
1. При принятии управленческих решений неукоснительно соблюдать действующее законодательство.
2. При разработке и принятии управленческого решения использовать метод «мнения жюри» и прислушиваться к предлагаемым вариантам решения.
3. При принятии управленческих решений использовать метод экономического анализа, основанный на достоверных сведениях экономического и статистического учета.
4. В принимаемых решениях четко определять исполнителей, сроки исполнения и ответственность за неисполнение решения.
5. Осуществлять контроль за исполнением управленческих решений.
6. Наладить обратную связь, которая поможет оценить эффективность принятых решений.
7. Создание единой информационной базы в электронном виде по оказанию медицинских услуг населению для принятия оперативного и оптимального решения.
8. Проводить опросы, анкетирование по выявлению проблем учреждения [10].
9. Повышать профессиональный уровень административных работников путем прохождения курсов повышения квалификации.
10. Создать благоприятную атмосферу в коллективе для повышения инициативы работников.
11. Использование всех возможностей экономических методов управления для повышения материальной и моральной заинтересованности в улучшении качества оказываемых услуг.
12. При принятии решений по управлению персоналом уделять более значимое внимание оценке труда каждого сотрудника[11].
После рассмотрения организационной структуры управления МУЗ «Чаинская ЦРБ» мною предложены мероприятия по улучшению принятия управленческих решений. Используя которые можно повысить качество разработки, принятия и эффективность реализации решений. Что в конечном результате будет способствовать более рациональному использованию имеющихся ресурсов для достижения максимальной цели - оказание качественных медицинских услуг населению и положительной динамике развития организации в целом.
Заключение
В данной работе были рассмотрены основные методы принятии управленческих решений. В результате чего можно сделать следующие выводы.
Принятие решения — не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений — циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
Одна из сложнейших процедур ППР — идентификация решаемой проблемы, т.к. в момент своего возникновения многие важные проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения и представлений о затратах и эффекте, связанных с каждым из возможных вариантов.
Прежде чем анализировать возможные альтернативы решения, менеджеру необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение вариантов.
С точки зрения концепции принятия решений организационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу решения связанных с этими проблемами.
Построить аппарат управления как механизм принятия решений — значит определить в нем местонахождение и компетенцию центров принятия решений и наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений.
Реализация решения является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдающиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений.
Процесс принятия решений в современных организациях приобретает все более коллегиальный характер. В связи с этим центр тяжести в деятельности менеджера постепенно перемещается из сферы разработки решения в сферу организации и контроля его выполнения.