Служба материально-технического обеспечения имеет централизованное управление и непосредственно обеспечивает не только снабжение и сбыт продукции, но также планирование и контроль ее производства. Эта схема применяется в фирмах, специализирующихся на выпуске крупных партий товаров, с технологически близкой номенклатурой.
Типичная схема централизованного управления материально-техническим обеспечением без группировки его служб применяется когда, те или иные подразделения службы имеют наибольшее значение для деятельности компании в целом. Обычно такая схема свойственная фирмам с централизацией управления производством всей гаммы продукции, ее контроля и сбытом. Недостаток этой формы управления в том, что в ее рамках затруднительно достичь полной взаимосвязи при выполнении всех задач, стоящих перед материально-техническим обеспечением.
При варианте децентрализованного управления со сгруппированными службами материально-технического обеспечения типичная схема ее организации предусматривает отдельную ответственность за снабжение производства и сбыт на каждом предприятии фирмы, специализирующемся на выпуске определенных видов продукции. Эта схема предполагает концентрацию функций материально-технического обеспечения в рамках одной службы каждого предприятия, отвечающего за тот или иной вид продукции. В случаях, когда в концентрации таких функций нет необходимости, применяется децентрализованная форма управления с разбросанной службой материально-технического обеспечения.
Как при централизованной, так и при децентрализованной схеме управления функции службы материально-технического обеспечения могут быть объединены с производственными функциями в пределах одного отдела. Возможен и другой вариант объединения функций, при котором службе снабжения и сбыта товаров передается часть производственных функций. Это делается для достижения лучшей координации между отдельными службами фирмы и свидетельствует об определенной степени гибкости применяемых организационных структур фирм.
Выбор конкретной формы организации управления снабжением и сбытом на уровне фирм в различных отраслях экономики в западных странах, зависит также от целого ряда других факторов. Во многом структура организации и управления материально-техническим обеспечением связана с направлением потоков продукции, ее многообразием, особенностями поставщиков и потребителей, стратегическими целями фирмы [40.c.151].
Так, например, в добывающих отраслях и аграрном секторе экономики, где снабжение в основном характеризуется относительно небольшим объемом закупок средств производства и материалов, функции материально-технического обеспечения, организационно не разграничены на службу снабжения и сбыта. Они совмещаются в единой службе. В обязанность этой службы входит также управление запасами и поддержание высокого качества обслуживания потребителей. Отдельно выделяется транспортная служба, отвечающая за перевозку товаров вне фирм и их предприятий и выполнение вспомогательных операций в терминалах.
В фирмах обрабатывающих отраслей промышленности имеются службы как для выполнения функций организации снабжения сырьем и материалами, так и для организации сбыта готовой продукции. Это вызвано главным образом значительной спецификой проблем сбыта готовой продукции, ее высокой удельной стоимостью и особыми свойствами по условиям хранения и доставки.
В посреднических фирмах организация и управление в области материально-технического обеспечения также отражают специфику их работы. Посредники на основе значения рыночной конъюнктуры осуществляют большие объемы закупок у различных поставщиков. Затем продукция сбывается мелкими или укрупненными партиями в адрес многочисленных потребителей. Посредники выполняют чисто снабженческо-сбытовые операции, как то: организация внутреннего перемещения материалов, ведение складского хозяйства, управление запасами и др. В подобного вида посреднических организациях выполнение всех функций по закупке, хранению и сбыту товаров осуществляется единой службой.
В снабженческой деятельности промышленных фирм США просматривается три ступени развития.
Границы ответственности за выполнение функций снабжения на каждой из трех ступеней различны, однако по мере перехода на более высокую ступень количество объектов этих функций увеличивается и повышается доля фирм второй и третьей ступени.
Управление снабжением на первой ступени выполняет миссию транспортировки готовой продукции и хранения вывозимой продукции. При этом первейшей обязанностью становится быстрая отправка однодневной партии грузов. На основе анализа системы проводят усовершенствование операции, но усилия, направленные на объединение функции недостаточны. Внимание и усилия фирм первой ступени направлены прежде всего на снижение расходов.
Миссия управления снабжение фирм второй ступени состоит в том, чтобы свести воедино конечную цель, заключающуюся в транспортировке готовой продукции и удовлетворения спроса покупателя. Полностью взять в свое ведение грузопоток готовой продукции – такова задача фирм второй ступени. Каждый вид деятельности планируется и контролируется как звено в цепи всего процесса грузопотока готовой продукции. Менеджер преследует цель повысить производительность, добиваясь компромиссов, которые достигаются между функциями по осуществлению грузопотока готовой продукции.
Для того чтобы спланировать мероприятия по усовершенствованию процесса грузопотока готовой продукции, у менеджера фирмы второй ступени развития имеется немало возможностей организовать взаимодействие с маркетингом, производством и другими видами деятельности. Тот или иной способ усовершенствования этой системы грузопотока связан с экспериментом, ставящим своей целью полное удовлетворение спроса при минимальных расходах. В фокусе фирм второй ступени находится проблема прибыльности.
Для фирм третьей ступени характерен стратегический подход к ведению дел и контролю. Миссия управления снабжением на третьей ступени заключается в превращении в единое целое всего процесса снабжения с грузопотоками готовой продукции и грузопотоками сырья. Управление снабжением здесь направлено на решение стратегических проблем, таких, как переход к стратегии снабжения, адекватное реагирование на изменение обстановки под влиянием внешних факторов и т.д. Такой стратегический подход обеспечивает усиление взаимодействия с функциями снабжения и другими функциями и действует как звено в цепи всей предпринимательской деятельности фирмы.
Важно и то, что этот подход к управлению объединенным снабжением, наряду с повышением эффективности использования постоянного капитала, способствует сокращению оборотного капитала. В результате структура фирм третьей ступени благоприятствует успеху ведения дел, улучшению финансов, повышению эффективности инвестиций и т.д.
Большое значение фирмы уделяют подготовке и качеству управленческого персонала, ведущего логистическую деятельность. Администраторы-руководители в своем подавляющем большинстве не только контролируют непосредственно логистические операции, но и стараются определить кадровую политику в своей области [28, c.448].
Кроме того, большинство администраторов, занимающихся узкой деятельностью в области снабжения, относят к снабженческим функциям следующие четыре аспекта: прогнозирование сбыта; планирование производства; поставка; упаковка.
Ускорение прогресса в применении программирования и моделирования процессов производства зачастую требует специалистов высокого класса, профессиональные возможности которых превосходят возможности и умение собственного персонала фирмы.
По мере того как рынок предприятия распространяется за пределами национальных границ, глобальные масштабы приобретает и логистика, появляется потребность в международной стратегии. Интересы потребителя на мировом рынке обращены в сторону высококачественной и относительно дешевой продукции. Глобальная система должна эффективно реагировать на соперничество в области цен, качества и набора услуг. Отсюда возникает задача создания сети, которая включала бы глобальную систему компьютерной информации, улучшающая обслуживание покупателя и обеспечивающую комбинированную всеобъемлющую транспортную систему.
Рассмотрев теоретические аспекты снабженческой деятельности предприятия: задачи, функции, механизм и формы организации материально-технического снабжения, необходимо дать оценку организации снабженческой деятельности предприятия на примере ОАО «ТАНЕКО», что будет выполнено в следующей главе работы.
2. Оценка организации снабженческой деятельности предприятия ОАО «ТАНЕКО»
2.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО «ТАНЕКО»
Проект строительства и ввода в эксплуатацию Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов в Нижнекамске инициирован в 2005 году, в рамках программы развития нефтегазохимического комплекса Республики Татарстан, предусматривающей удвоение объема переработки нефти с 7 до 14 млн. тонн в год. И, соответственно, реализации задачи по организации производства по углубленной переработке углеводородного сырья, за счет достижения более высоких его переделов в нефтехимическом производстве. Реализация проекта начата согласно решению Совета Безопасности РТ от 9 июня 2005 г., постановлению Кабинета Министров РТ и соответствующему решению Совета директоров ОАО «Татнефть».
Для реализации проекта в октябре 2005г. зарегистрировано ЗАО «Нижнекамский НПЗ», являющееся заказчиком строительства. Учредители ЗАО «ННПЗ»: ОАО «Татнефть»; ОАО «Связьинвестнефтехим»; «Фурман Холдингс Лимитед»; «Хавлейн Интерпрайзес Лимитед».