Мир Знаний

Реализация розничных услуг коммерческими банками Республики Беларусь (стр. 16 из 18)

Важными характеристиками качества банковского обслуживания частных лиц являются показатели структуры кадров. В большинстве случаев увеличение доли работников более высокого уровня квалификации приводит к повышению качества банковских услуг. Однако важной задачей является обеспечение соответствия уровня подготовки работников банка объему и сложности выполняемых ими операций.

Для существенного повышения качества предоставляемых услуг на постоянной основе в банках необходимо внедрять системы контроля и управления качеством. С помощью таких систем достигаются условия для высококачественной деятельности: осуществляется прогнозирование и планирование разработки новых видов услуг, технологическая подготовка, материально-техническое обеспечение, контроль качества и аттестация, подбор, расстановка и повышение квалификации кадров, материальное и моральное стимулирование и т.д. Таким образом, приводится в действие вся совокупность факторов, позволяющих получить требуемое качество услуг.

Внедрение в банках систем управления качеством розничных услуг должно быть направлено на максимальное удовлетворение ожиданий клиентов относительно качества оказываемых розничных банковских услуг, формирующихся под воздействием рекламы, отзывов других клиентов банка, пользовавшихся данной услугой и т.д.

Такая система управления качеством услуг должна включать:

1) регламентацию действий работников банка при проведении ими банковских операций;

2) разработку и соблюдение банком стандартов оказания услуг. В стандартах обслуживания необходимо определить последовательность и конкретную процедуру предложения банковской услуги клиенту. Разработка стандартов и внедрение систем управления качеством может осуществляться поэтапно (с отработкой на примере отдельной операции или структурного подразделения). Впоследствии полученный опыт может быть использован всеми структурными подразделениями банка и распространен на все виды розничных услуг;

3) организацию обучения и методическую помощь персоналу (обучение профессиональным вопросам и деловой этике; разработку для работников банков методических пособий, содержащих всю необходимую для них информацию);

4) проведение аттестаций сотрудников банка;

5) реализацию программ «секретный клиент» (сотрудник банка под видом клиента проверяет работу банковского персонала);

6) организацию подразделений по работе с жалобами клиентов (данные подразделения собирают и рассылают для рассмотрения руководством банка информацию о претензиях клиентов; по итогам рассмотрения в банках готовятся предложения по улучшению качества обслуживания).

Соответствие уровня обслуживания клиентов принятым стандартам должно обеспечиваться за счет постоянного контроля за всеми процессами, влияющими на качество услуги. В рамках этого контроля банкам необходимо обеспечить непрерывный мониторинг результатов обслуживания и анализ соответствия принятых стандартов потребностям клиента, проводить анализ причин некачественного обслуживания. Результаты, полученные в ходе анализа, могут быть использованы для корректировки стандартов и совершенствования системы управления качеством банковских услуг.

Для обеспечения требуемого уровня качества услуг на основе стандартизации банкам следует иметь детальные спецификации (описания) услуг и процесса их предоставления.

Кроме того, необходимо разработать документ, определяющий основные этапы работы и ресурсы, гарантирующие предоставление услуги в соответствии со стандартами.

В связи с тем, что клиент всегда стремится к определенному им соответствию цены и качества услуги, банкам при внедрении систем управления качеством следует учитывать покупательную способность населения. Внедрение систем управления качеством требует определенных затрат, при этом экономический эффект достигается не сразу. Но в то же время некачественное обслуживание приводит к потере розничных клиентов, как имеющихся, так и потенциальных, что в перспективе приведет к снижению конкурентоспособности банка на розничном рынке.

Повышению качества услуг в рамках систем управления качеством будет способствовать разработка и внедрение унифицированных национальных стандартов качества банковских услуг, ориентированных на международные стандарты ISO-9000. Данные стандарты должны предъявлять требования к системе организации предоставления банковских услуг, которая должна обеспечивать предсказуемый и стабильный уровень их качества. Качественными должны считаться те услуги, которые соответствуют не только техническим условиям, но и предполагаемым ожиданиям клиента. Внедрение национальных стандартов качества должно быть направлено на то, чтобы банк отслеживал и обеспечивал непрерывное выполнение изменяющихся законодательных и нормативных требований к производимым услугам.

Стандарты качества обслуживания должны определять и регулировать четкие правила отношений, возникающих в процессе работы банка с клиентами. Основными целями стандартов качества обслуживания являются: обеспечение устойчивого функционирования и развития банка, повышение доверия клиентов к банку, приближение к мировым стандартам обслуживания клиентов.

Основными принципами формирования стандартов качества обслуживания должны являться: их соответствие действующему законодательству, добросовестность и профессионализм банковских работников, приоритет интересов клиентов и информационная открытость. С позиций стандартов качества обслуживания специалисты банка должны с профессиональной точки зрения оценивать факты и обстоятельства, складывающиеся в процессе взаимоотношений с клиентами, не допускать действий, наносящих ущерб их интересам.

Разработку стандартов обслуживания рекомендуется начать с формализации концепции стандартов высокого уровня обслуживания клиентов, которая должна предполагать наличие:

1) уровней качества банковских продуктов и услуг; «качества исполнения» т. е. степени удовлетворения потребностей клиентов;

2) соответствующего профессионального уровня компетенции работников банка (умение представлять предлагаемые продукты, оказывать помощь в их использовании);

3) навыков общения (внимание, вежливость, учтивость, умение расположить к себе);

4) способности поддерживать длительное общение (для некоторых клиентов в зависимости от вида приобретаемых услуг период общения более длителен, чем для других); соблюдений места и иерархического уровня общения (для некоторых клиентов требуется участие управляющего, предоставление более комфортной обстановки);

5) умение гибко применять внутренние правила и инструкции банка;

6) стандартизированных банковских продуктов и услуг, единых для всей системы банка.

Для разработки стандартов необходима информация об основных банках-конкурентах, для сбора, обобщения и анализа которой можно использовать средства бенчмаркинга (от англ. benchmark - механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других).

Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: банк должен осуществить ряд последовательных шагов, которые и должны привести его к желаемому результату. Количество шагов может быть разным, поскольку процесс можно разбить на более мелкие этапы.

Процесс бенчмаркинга включает следующие основные этапы:

1) выбор банковского продукта, услуги или процесса для сравнения;

2) определение основных критериев оценки;

3) выбор банка-эталона для сравнения;

4) сбор информации;

5) анализ показателей и определение возможностей применения полученных данных;

6) адаптация и применение лучших практических разработок установленных задач, использование полученного опыта.

Бенчмаркинг начинают с изучения внутренней среды банка. Первый шаг– это выявление ключевых факторов успеха. Важно понять, что в банковском продукте или услугах банка является самым привлекательным для клиента. Например, это качество банковских продуктов и услуг, приемлемые ставки и тарифы, уровень сервисного обслуживания.

После этого предстоит определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени влияет на ключевые факторы успеха. Допустим, качество банковских продуктов и услуг, ставки и тарифы у банка на одном уровне с конкурентами. Значит нужно взяться за улучшение сервисного обслуживания.

Следующий шаг – поиск банка-эталона, в котором данный процесс (например сервисное обслуживание) построен наилучшим образом. Затем наступает ответственный этап информации. При этом главное – выяснить в деталях, как организован процесс сервисного обслуживания в этом банке-эталоне, и объективно сопоставить его со своими показателями. Сравнивать лучше не приблизительно, а заранее определив конкретные опорные показатели. Это могут быть:

- количество центров обслуживания клиентов и режим их работы;

- среднее время обслуживания одного клиента, среднее время осуществления банковских операций;

- квалификация персонала;

- количество жалоб и нареканий клиентов и т. д.

Следующий этап – анализ информации. Например, оказалось, что на переводы (платежи) денег клиентов банком-эталоном затрачено меньше времени, чем у нашего банка. За счет чего образовалась такое преимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, а обслуживание клиентов производится только в удобное для них время. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, каким образом можно ликвидировать имеющийся разрыв между нашим банком и банком-эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы центров обслуживания клиентов более гибким и т. д. [34, с.27].

Введение стандартов и обучение им сотрудников банка – важное, но не достаточное условие для того, чтобы они работали. Поэтому необходимо разработать систему контроля исполнения стандартов, а также регулярного обучения сотрудников банка. Важно введение изучения стандартов в программу адаптации к работе новых сотрудников банка.