Если, как это было в течение первой половины XX в., рынки, на которых выступают организации, переживают длительный подъем, технологии стабильны, неожиданные перемены редки, то управление может полностью сосредоточиться на оптимизации роста в ближайшей перспективе. При оптимально выбранных темпах роста рентабельность обеспечена и долгосрочные перспективы роста гарантированы.
В условиях когда жизненные циклы укорачиваются, внешняя среда дестабилизируется, рост далеко не всегда сопровождается рентабельностью, а высокие темпы в ближайшей перспективе не гарантируют дальнейшего роста. В результате управление все чаще ограничивает свои задачи балансированием капиталовложений в расчете на краткосрочные итоги деятельности организации, жертвуя интересами длительной перспективы.
Другое последствие состоит в том, что высокая вероятность различных неожиданностей – как позитивных (возможности), так и негативных (опасности) – заставляет менеджеров минимизировать стратегический риск, придавая набору видов деятельности определенную гибкость по отношению к внешним и внутренним условиям. Еще одно последствие состоит в том, что рост конкурентного давления вызывает растущую необходимость в оптимизации общей стратегической эффективности путем синергического взаимодействия всех СЗХ организации.
При раздельной оптимизации каждая из трех характеристик деятельности организации (рентабельность в краткосрочном и долгосрочном аспекте, гибкость и синергизм) будет подавлять две другие.
В данной главе изложены приемы балансирования набора, позволяющие одновременно оценивать и соизмерять все три характеристики деятельности, а также любые другие, которые могут оказаться существенными для организации.
Для этого по каждой из характеристик нужно разработать ориентиры и цели, ранжировать их по приоритетности, а затем оценить весь набор СЗХ по раздельному и общему вкладу в достижение целей. Если вклад представляется неудовлетворительным и в наборе обнаруживаются проблемы, предпринимается разработка другого набора и его оценка. Окончательно сформированный набор проверяется на осуществимость при данном ресурсном обеспечении организации.
Сформированный таким путем набор позволяет определить эволюцию СЗХ организации во времени, включая капиталовложения и изъятие ресурсов из нынешних СЗХ организации, равно как и характеристики новых зон хозяйствования, поисками которых организации придется заниматься. Кроме того, набор характеризует сквозные линии связи (синергические связи) между СЗХ и СХЦ, которые должны быть сохранены и развиты.
Данная глава описывает системный подход к планомерному выбору стратегических позиций организации. Первый важный шаг – это стратегическая сегментация, которая состоит в анализе отдельных СЗХ, выборе стратегических позиций организации в каждой из них и определении долговременного баланса стратегических ресурсов. Второй важнейший шаг – стратегическая интеграция: разработка сводных характеристик будущего набора на близкую и далекую перспективу.
Стратегическое планирование определяет будущее лицо организации. Но его единственный реальный результат – планы. Следующий шаг – разработка и принятие конкретных мер по выполнению планов.
Для приведения стратегии в действие традиционно применялись два подхода. Один из них – действия сообразно обстановке, которые не основываются на запланированных начинаниях и сосредоточиваются на принятии конкретных шагов, обусловленных стечением обстоятельств (корректировка планов по ходу дела). Другой – планомерный подход, при котором набор стратегических решений переводится в предварительный выбор стратегических позиций по каждой из СЗХ организации и применяется направленный поиск новых возможностей.
В современных условиях начала третьего тысячелетия все большее значение приобретает третий подход, т.е. накопление стратегического опыта, основанное на отказе от обычной последовательности действий (выполнение следует за принятием плана) и соединяющее планирование с выполнением в соответствии с тем, насколько руководство организации считает это актуальным, какие затраты приходится нести на получение информации, а также насколько предсказуемы перспективы данной СЗХ. С этим подходом органически связан процесс постепенного втягивания, когда организация одновременно с выходом на новый рынок набирает необходимую информацию о СЗХ.
Переход к систематическому стратегическому анализу создает как дополнительную нагрузку, так и новые роли для общеорганизационного управления. Опыт показал, что власть и ответственность за стратегическое развитие организации должны распределяться между высшим руководством и управляющими СХЦ и что процесс стратегического планирования предполагает объединение их усилий и взаимодействие.
Основные термины
1. Процесс выработки стратегии
2. Концепция СЗХ и СХЦ
3. Жизненный цикл спроса и технологии
4. Фаза внедрения
5. Фаза активного роста
6. Фаза замедления роста
7. Фаза зрелости
8. Фаза спада
9. Матрица БКГ
10. Оценка привлекательности СЗХ
11. Конкурентный статус организации
12. Уровень стратегичерких капиталовложений
13. Вложения в мощности
14. Вложения в стратегию
15. Вложения в потенциал организации
16. Продуктовая дифференциация
17. Рыночная дифференциация
18. Стратегический норматив
19. Матрица «Дженерал Электрик» – «МакКинзи»
20. Анализ набора СЗХ
21. Оптимум стратегических позиций
22. Прирост отдачи капиталовложений
23. Синергизм, синергия
24. Синергический эффект
25. Управление стратегическим набором
26. Матрица баланса жизненных циклов
27. Балансирование набора СЗХ
28. Принцип балансирования набора по двум точкам
29. Балансирование позиций организации
30. Стратегические инвестиционные ресурсы
31. Стратегическая гибкость
32. Стратегическая уязвимость организации
33. Анализ воздействия
34. Концепция синергизма
35. Возможный негативный синергический эффект
36. Управление набором при множественных ориентирах
37. Оценка синергизма
38. Анализ влияния на прибыль
39. Критерии диверсификации
40. Планомерный подход к разработке стратегических планов
41. Корректировка стратегических планов по ходу дела
42. Метод накопления стратегического опыта
43. Диверсификация путем накопления стратегического опыта
44. Аппарат разработчиков стратегических задач
45. Стратегическая роль руководства организацией
46. Распорядительская роль руководства организацией
47. Руководство организацией в роли финансового центра
48. Возможности
49. Опасности
50. Процесс постепенного втягивания
Темы для повторения
1. Понятие о стратегии.
2. Процесс выработки стратегии. Трудности при освоении процесса выработки стратегии.
3. Стратегическая сегментация.
4. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры.
5. Жизненные циклы спроса, технологии и товара.
6. Эволюция стратегии конкуренции.
7. Порядок выделения стратегической зоны хозяйствования и зоны стратегических ресурсов.
8. Группы стратегического влияния.
9. Выбор позиции в конкуренции.
10. Матрица Бостонской консультативной группы.
11. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования и уровня стратегических капиталовложений.
12. Определение будущей эффективности действующей стратегии и конкурентного статуса.
13. Матрица «Дженерал Электрик» – «МакКинзи».
14. Управление стратегическим набором.
15. Оценка стратегической гибкости.
16. Логика планирования для достижения стратегических позиций организации.
17. Обзор приемов стратегического анализа.
Стратегия организации по отношению к обществу
Мы уже рассмотрели многочисленные факторы (рис. 1.2), которые прямо или косвенно влияют на организацию. Косвенным образом на современные организации воздействует и общество, в котором они функционируют.
Существуют две различные точки зрения на то, как следует вести себя организациям, взаимодействия с общественной средой. Согласно одной из них организация социально ответственна, когда максимально увеличивает прибыль, не нарушая законов и норм государственного регулирования. С этих позиций организация должна преследовать только экономические цели. Согласно другой точке зрения организация в дополнение к ответственности экономического характера в процессе осуществления своей деятельности обязана учитывать человеческие и социальные аспекты своего воздействия на работников, потребителей и местные общины, в рамках которых проходит, ее деятельность; вносить определенный позитивный вклад в решение социальных проблем общества в целом. Сторонники этой точки зрения считают также, что общественность ожидает от современных организаций не только демонстрации высоких экономических результатов, но и существенных достижений с точки зрения социальных целей общества.
На современном этапе развития организации находятся под возрастающим давлением со стороны правительства, потребителей и групп защиты окружающей среды. Наиболее передовые организации прореагировали на это разработкой социальных программ, нацеленных на придание организации статуса «ответственного члена общества».
Первый основательный научный труд на темы социальной ответственности появился в 50-х годах. В книге «Социальная ответственность бизнесмена» X. Боуэн рассмотрел, как концепция социальной ответственности может быть распространена на бизнес, а осознание более широких социальных целей при принятии деловых решений может приносить социальные и экономические выгоды обществу.