Успешно обслуживающие среду организации являются незамкнутыми системами. Качество незамкнутости необходимо по двум причинам:
• для выживания организации, которое зависит от ее способности обеспечить восполнение из внешней среды ресурсов, потребленных в процессе переработки;
• для непрерывного поддержания организацией своего социального статуса.
Последнее требование обусловлено тем, что, выпуская товары и оказывая услуги, организация также воздействует на окружающую среду и общество (например, разрушение плодородного слоя земли, загрязнение почвы, атмосферы, безработица, обусловленная сокращением рабочих мест), и это воздействие может быть нежелательно с социальной точки зрения.
Деятельность любой организации осуществляется в двух уровнях, или двух подсистемах:
• на производственном уровне происходит переработка поступающих ресурсов в товары и услуги;
• задача управляющего уровня – руководство и контроль за деятельностью организации.
В то время как производственная подсистема обычно имеет дело с различным набором ресурсов (материальные ценности, финансы, информация и людские ресурсы), рабочим материалом подсистемы управления служит информация. Массив информации, обрабатываемой первой подсистемой, частично совпадает с массивом, требующимся для управленческой деятельности, но в целом отличается от него.
Управляющая подсистема реализует себя через два основных режима управления: стратегический менеджмент и оперативное управление.
Стратегический менеджмент связан с постановкой целей и задач организации, поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, позволяющим ей добиваться этих целей, соответствующих ее внутренним возможностям, оставаясь восприимчивой к внешним требованиям.
Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического менеджмента. Применительно к организации этот потенциал состоит со стороны «входа» из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» – из произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности, из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.
Другим конечным продуктом стратегического менеджмента выступает структура организации и возможность ее преобразования, обеспечивающая чувствительность к изменениям во внешней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, сочетающейся со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; ресурсной возможностью разрабатывать, испытывать и внедрять новые товары и услуги. Эти возможности частично определяются архитектоникой организации. Архитектоника организации [< гр. architektonike – строительное искусство] – выражение закономерностей построения, присущих структуре организации, принципиальная взаимосвязь ее составных частей:
• производственных сооружений, их мощностей, возможностей и технологии;
• мощностей и возможностей по обработке и передаче информации;
• организационных задач отдельных лиц и групп;
• вознаграждений и взысканий за исполнение порученных обязанностей;
• структуры и динамики власти;
• систем и процедур;
• организационной культуры, норм, ценностей и моделей действительности, которые лежат в основе организационного поведения.
Стратегические возможности организации частично определяются качествами ее работников, в числе которых:
• отношение к изменениям;
• склонность идти на риск;
• умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
• готовность решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений;
• профессиональное мастерство (например, в технологии сельскохозяйственного производства, агромаркетинговой деятельности);
• мотивация участия в стратегической деятельности.
Задачи менеджера, занятого стратегическими вопросами, состоят в том, чтобы:
1. определить и провести стратегические изменения в организации;
2. создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическим изменениям;
3. отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения.
Деятельность по стратегическому менеджменту направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, в то время как оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения целей организации. В коммерческой организации менеджер, занимающийся стратегией, занят наработкой потенциала прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением этого потенциала в реальную прибыль.
В оперативном управлении основной вид деятельности – определение и реализация таких форм активности организации, которые в большей степени обеспечивают достижение целей. Конечный продукт оперативной деятельности – поставка товаров/услуг потребителям за определенное вознаграждение, достигаемая путем закупки, производства, реализации и маркетинга. Управленческие задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль управляющих и исполнителей в рамках организации в процессе выполнения задач.
Как стратегический менеджмент, так и оперативное управление предполагает наличие определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров с соответствующей мотивацией и подготовкой.
Стратегическая архитектоника, нацеленная на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур, в то время как оперативная архитектоника устойчива по отношению к изменениям, преследует высокую эффективность.
Менеджер, занятый стратегическим руководством, стремится к изменениям, склонен идти на риск, обладает навыками руководства освоением новых направлений. Менеджер, занятый оперативным руководством, выступает демпфером изменений и осторожно подходит к риску, компетентен в диагностике, координации и контроле сложной деятельности. Он занят решением вопроса, как улучшить прошлую деятельность организации, не меняя ее направленности (см. табл. 5.2).
Стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; оперативная культура склонна к контролю изменений и повышению эффективности.
Между типами организационного поведения и соответствующими видами менеджмента существует тесная связь; стратегический менеджмент требует предпринимательского поведения, а оперативный – приростного.
История развития систем управления представляет собой цепь нововведений. По мере возникновения проблем прогрессивные организации разрабатывали и испытывали новые формы управления. Некоторые системы оказались непригодными, другие – удачными. Удачные системы перенимались другими организациями. В ходе этого процесса развивались основы различных систем (см. гл. 2).
Обобщение практического опыта и анализ показателей деятельности организаций позволяет сделать следующие заключения:
1. Организации, использующие стратегическое планирование, действуют системно и в ходе выполнения планов. Организации, которые планированием занимались мало или не занимались вообще, действуют бессистемно.
2. По всем важнейшим финансовым критериям результаты у планирующих организаций значительно лучше, чем у непланирующих.
3. Планирующие организации добиваются не только в среднем лучших результатов, но и большей вероятности их получения.
Трудности, которые переживает стратегическое планирование, не являются следствием того, что это плохой инструмент управления; более того, коль скоро оно внедрено в организации, то может содействовать значительному улучшению показателей ее деятельности. И внимание здесь следует уделять не вопросу конечной эффективности, а проблемам, с которыми сталкивается организация в процессе внедрения стратегического планирования: сопротивление планированию, запаздывание в применении, временной лаг в получении прибыли. Преодолеть сопротивление можно, заручившись активной поддержкой высшего руководства организации. Однако накопленный опыт показал, что, хотя энтузиазм высшего руководства необходим для того, чтобы начать стратегическое планирование, он не влияет на поведение вовлекаемого управленческого персонала. Поддержка высшего руководства – необходимое, но недостаточное условие обеспечения эффективности стратегического планирования внутри организации.
Типичная реакция организаций проливает свет на проблемы, характерные для стратегического планирования.
1. Организации сопротивляются резкому, стратегически важному изменению окружающих условий, стараясь не замечать его до тех пор, пока оно не начинает оказывать значительного влияния на результаты их деятельности.
2. Когда необходимость стратегических действий в ответ на изменения признается, разработка новой стратегии происходит медленно, методом проб и ошибок, на что уходит около 15 лет.
3. После внедрения новой стратегии получение ожидавшихся прибылей затягивается, несмотря на большие усилия на рынке.
4. Руководство организаций приходит к заключению, что хронически низкая прибыльность обусловлена не плохой стратегией, а несоответствием между сложившейся организационной структурой и новой стратегией организации. Это вызывает коренную реорганизацию. Однако процесс внутренней адаптации к новой стратегии не ограничивался перестройкой организационной структуры.
5. Новая структура вызывает внутри организации напряженность и расстраивает ее функционирование. Менеджеры не имеют опыта и знаний, необходимых для деятельности в новых ролях, определяемых принятой структурой, а сложившаяся система информации больше не обеспечивает их потребностей. Ранее принятая система поощрения не стимулирует ожидающейся теперь готовности менеджеров идти на риск. Сложившаяся система управления не обеспечивает решение задач, поставленных новой стратегией.