Отметим также, что, по нашему опыту, спонтанный поиск альтернатив, причем по инициативе руководителя, возникает с большой вероятностью в том случае, когда кандидат представляет собой большую ценность для компании, а предлагаемые условия работы его в чем-либо не устраивают.
Расскажем о некоторых вариантах изменения плана проведения интервью, которые могут возникнуть с большой вероятностью.
В случае не совпадения позиций сторон , пятиступенчатая модель переговоров трансформируется в поиск принятия совместного решения. Для того чтобы получить представление об интересах кандидата, в вашем распоряжении есть вопросы, выводящие вас за рамки обсуждения позиций. Обратимся к конкретной ситуации.
Как известно, деньги являются эквивалентом тех или иных товаров или услуг. Поэтому, зная, какими интересами руководствуется ваш собеседник, определяя для себя желательный размер заработной платы, можно выяснить пути удовлетворения этих интересов. Например, заинтересованность сотрудника в профессиональном образовании, что, понятно, стоит денег, может в значительной степени компенсироваться вашей системой развития и обучения, если у вас такая есть. Другой вариант - предложить кандидату самому обозначить области, в которых ему самому хотелось бы совершенствоваться. Это не означает, что компания сможет, да и не всегда это нужно, удовлетворить эти запросы, однако, во-первых, у вас будет информация об интересах кандидата, а во-вторых, если запрос ведет к повышению эффективности профессиональной деятельности сотрудника, почему бы почему бы его не учесть? Как сказал один из наших клиентов: "Если моему сотруднику необходимо кататься на роликах для проведения рекламных акций, и он сам этого хочет, это же здорово - научим!" Еще раз подчеркнем, что необходимость решения дилеммы "надо - не надо" в приведенном примере возникает в том случае, если для компании неясны цели обучения персонала, что часто вытекает, в свою очередь, из отсутствия целей компании вообще. Если непонятно, куда стремимся, то непонятно, и какие сотрудники необходимы для достижения неопределенного, хотя и страстно желаемого будущего. Лишний раз есть возможность напомнить - проясняйте цели! Когда видна цель, всегда, как правило, понятно, приближают ли предлагаемые варианты компанию к цели или, наоборот, уводят в сторону.
Подчеркнём - мы рекомендуем при первой же встрече провести предварительное обсуждение альтернатив сотрудничества, несмотря на то обстоятельство, что решение о судьбе кандидата будет принято позже. Во-первых, в случае решения о пригодности кандидата у вас уже будет хотя бы минимальное представление о том, какие альтернативы взаимодействия являются приемлемыми для обеих сторон. Во-вторых, для вас это хороший шанс проверить умение кандидата искать совместное решение в проблемных ситуациях.
Часть 3. Завершение интервью.
Подведение итогов и договоренность о дальнейших шагах
Как уже было сказано выше, время для подведения итогов определяет интервьюер, и в такой ситуации у кандидата не всегда есть возможность задать все интересующие его вопросы, а только наиболее важные из них. Если же времени интервью хватает и для рассказа кандидата о себе, и для всех его вопросов, наступит момент, когда их поток иссякнет. Для руководителя это сигнал к тому, чтобы удостовериться, все ли выяснил кандидат, что ему было важно узнать в ходе первой встречи, и перейти к завершению интервью. У вас есть два основных варианта перехода к подведению итогов.
Первый - когда кандидат получил ответы на все интересующие его на этот момент вопросы. Своей репликой: "Есть ли еще что-нибудь, о чем бы вы хотели спросить сейчас?", вы даете собеседнику понять, что вы готовы перейти к следующему этапу встречи. Этот вопрос носит проверочный характер и в то же время является "мостиком" между двумя этапами собеседования. И затем вы или продолжаете отвечать на вопросы кандидата, или переходите к подведению итогов.
Второй вариант - когда время, отведенное на вопросы, уже закончилось, а кандидат не успел получить интересующую его информацию. Вы можете предоставить возможность задать еще один вопрос, который он посчитает наиболее важным, после чего сообщить, что время встречи заканчивается и заверить кандидата в том, что у него будет дополнительная возможность получить информацию.
Нелишне также уточнить, представление кандидата о предлагаемой работе и не изменились ли его первоначальные планы на счёт работы в вашей компании. Хотя, если перед вами опытный соискатель, он никогда не ответит вам на этот вопрос утвердительно. Как опытный руководитель берет тайм-аут для "переваривания" информации, так и грамотный специалист не принимает поспешных решений, даже если намерения уже определены. Однако этот вопрос подтверждает внимание к намерениям кандидата и свидетельствует о том, что и свои интересы вы не намерены забывать. И если у вас сложилось впечатление, что перед вами ценный специалист, которому интересно ваше предложение, подтверждение намерений доставит удовольствие обеим сторонам.
Между прочим, если вы этого не сделали по каким-то причинам раньше, самое время уточнить, есть ли у кандидата предложения о других местах работы, связан ли он какими-нибудь обязательствами, или ваша компания на данный момент единственная, где сейчас решается его судьба. Если вы этого не сделаете сейчас, то потом ситуация может быть весьма неприятной: вы решите, что претендент - лучше не бывает, откажете другим соискателям, а ваш вожделенный "идеальный" сотрудник примет в это время предложение другой фирмы. Хорошо, если другие кандидаты за это время не подыщут себе что-нибудь, однако в любом случае ситуация потребует дополнительных усилий со стороны фирмы.
После такого "мониторинга" намерений вы переходите к обсуждению дальнейших шагов. Вы сообщаете кандидату общее впечатление от встречи с ним, например, что вы получили ту информацию, которая была необходима вам о потенциальном сотруднике. Это нужно сделать для того, чтобы кандидат не ушел от вас в полном неведении о том, каковы же результаты.
Есть обязательное правило - объявляя о целях и планах (что вы сделали в начале встречи), потом информировать об их выполнении. Если мы вернемся к принципам партнерских отношений, то сразу становится понятно, для чего необходимо учесть эту эмоциональную потребность другого человека. Вам бы понравилось, если бы вы уделили половину рабочего дня какому-нибудь важному делу, и не знали бы о том, каковы результаты, хотя бы даже и промежуточные? Как бы вы себя чувствовали в таком случае? Поэтому, так как кандидату не суждено сразу услышать ваше решение - а как бы хотелось! - то уж сказать о том впечатлении, которое послужит затем основой для принятия решения, вы просто обязаны. Отсутствие подведения итогов вызовет недоумение у собеседника: "А зачем собирались-то? Чего достигли?" Он и так уже обречен на отсрочку в решении своей судьбы, так что предоставьте ему ту минимальную информацию, которая к настоящему времени не является секретной.
Ограничьтесь при расставании только общимим фразами, даже когда вы готовы сообщить кандидату более определённую информацию, а именно - ваше сформированнное в ходе интервью убеждение о полной непригодности кандидата, основанное на несоответствии его данных принципиальным тербованиям должности и корпоративной культуре компании. А вот почему этого не стоит делать, мы подробно расскажем в разделах "Анализ информации о кандидате" и "Принятие решения о судьбе кандидата".
После обозначения такой "разделительной линии" можно подводить итоги встречи и договариваться о будущем.
А будущее будет выражаться в конкретных шагах, результатом которых должен быть окончательный вердикт: подтверждение намерений обеих сторон начать взаимодействие или решение расстаться. Поэтому вы договариваетесь о способе, времени и инициативе одной из сторон в совершении следующего шага. Инициатором дальнейших совместных действий будет или компания, или кандидат. Время, которое оговаривается, должно быть достаточным, чтобы завершить все действия, необходимые для окончательного принятия решения: совещание с ключевыми лицами компании, проверка рекомендаций, проверка службы безопасности, представление Совету Директоров компании, возможно, еще какие-либо собеседования при недостатке или выяснении дополнительных данных о кандидате и т.п. Подробное описание этих действий и принципы их выбора остаются за рамками темы интервью, и мы можем порекомендовать читателям, для которых эти этапы подбора представляют существенный интерес, обратиться к любому источнику, описывающему технологии кадрового менеджмента. По умолчанию будем считать, что представление о действиях, необходимых для завершения сбора данных о кандидате, есть, и поэтому руководитель знает о том времени, которое для этого требуется.
Возможно, и у кандидата есть необходимость в каком-то периоде времени. Уточните эту возможность и ее причины, чтобы у вас была уверенность в том, что кандидат сможет начать работать в оговоренные сроки. Хотя на этапе получения информации вы и затрагивали этот вопрос, зафиксируйте эту договоренность при подведении итогов. Что касается способа извещения, то он может быть любым, удобным для вас и кандидата - телефонный звонок, письмо, сообщение по электронной почте и т.п. Главное - чтобы у вас и кандидата было полное понимание о том, как, кто, когда и что делает. Итак, поскольку следующим совместным действием будет либо объявление окончательного вердикта о возможности взаимодействия, либо договоренность о каких-либо дополнительных процедурах, необходимых для вынесения вышеупомянутого судьбоносного решения, вы в конце встречи и согласовываете с собеседником подходящий вариант.