Мы уже неоднократно говорили о том, что часть информации, получаемой в ходе собеседования, фиксируется сразу в бланке оценки кандидата. Как только собеседование завершается, кандидат выходит из кабинета, где оно проходило, ваше первое действие - занести в бланк то, что вы не успели или не смогли отметить в ходе встречи. Общее впечатление от соискателя отметьте в свободной форме в уголке бланка.
На обратной стороне бланка зафиксируйте те особенности кандидата и его поведения, которые не поддаются формализации, свои наиболее яркие ощущения, те аспекты разговора, которые оставили у вас чувство настороженности или неудобства. Информацию, связанную с возникновением этих чувств необходимо уточнить или перепроверить другими способами - получить отзывы с прошлого места работы, поговорить с теми вашими сотрудниками, которые тоже проводили собеседование с этим кандидатом.
Ваше дальнейшее действие - расставить в уже полностью заполненном бланке оценки кандидата "баллы соответствия". Напомним, что вы можете выбрать любую шкалу оценки (от 1 до 3 или от 1 до 7 и т.д.), главное, чтобы вы согласовали ее со всеми присутствующими на собеседовании представителями компании. Высший балл шкалы показывает полное соответствие данных кандидата с выделенным параметром, низший балл - отсутствие необходимых качеств или навыков у кандидата, промежуточные баллы могут указывать на частичное соответствие, недостаточное соответствие или соответствие при каком - либо условии, например, при условии стажировки у сотрудника, занимающего аналогичную должность в филиале.
Хотим обратить ваше внимание и для этого ставим в этом месте три восклицательных знака !!!. Важно фиксировать не только недостаток знаний или умений у соискателя, но и их избыток.
В качестве пояснения расскажем историю из недавней практики одного нашего клиента, генерального директора небольшой торговой фирмы. Ему был нужен личный помощник с навыком разговорного английского языка. На собеседовании он получил информацию, что кандидат владеет английским языком на уровне переводчика - синхрониста. Директор, сам прекрасно знавший язык, обрадовался и поставил в бланке оценки кандидата высший балл соответствия, не выяснив, что для соискателя возможность работать в качестве переводчика является очень привлекательной. Каково же было его удивление, когда, проработав два месяца и переждав трудные времена, девушка, продолжавшая в процессе работы поиск, ушла на меньшую зарплату в компанию, где с первых дней приступила к выполнению обязанностей переводчика.
Если вы поняли, что кандидат владеет более сложными навыками, чем нужны для эффективного выполнения должностных обязанностей, то эта информация должна быть отражена в бланке (например, поставьте к высшему баллу знак "+") или на обратной стороне бланка пометьте эти сведения.
Посмотрите еще раз на бланк - вся ли информация зафиксирована? Это очень важно сделать немедленно после интервью в том случае, если вам предстоит встреча с другим кандидатом на эту или другую должность или если анализировать данные кандидата вы будете спустя некоторое время.
Рекомендуем сделать еще несколько шагов до того, как приступить к анализу сведений о кандидате. Они связаны с "разбором полетов" или с анализом ваших собственных действий и реакций в ходе интервью. Зафиксируйте в формах 3, 4 и 5 наиболее удачные формулировки своих вопросов, самые неудачные формулировки, которые потребовали длительных разъяснений и переформулирования, свои самые сильные положительные реакции и то, что их вызвало в ходе разговора, свои самые сильные отрицательные реакции и то, что их вызвало. За что себя можно похвалить, а что требует доработки и исправления?
Форма 1
| Самые удачные формулировки вопросов | Самые неудачные формулировки вопросов |
Форма 2
| Самые сильные положительные реакции | Какие действия кандидата их вызвали |
Форма 3
| Самые сильные отрицательные реакции | Какие действия кандидата их вызвали |
Данные, зафиксированные в форме 1, помогут вам в подготовке следующих интервью, а сведения из форм 2 и 3пригодятся для дальнейшего анализа.
Итак, посмотрим, в каком виде у нас представлена информация для анализа:
•Заполненный бланк оценки кандидата с вашими пометками на обратной стороне.
•Заполненная форма 2.
•Заполненная форма 3.
•Дополнительная форма для фиксации информации о кандидате (Приложение 13).
После того как эти данные удобно расположились у вас перед глазами, пора приступать к анализу собранной информации.
Если у вас только один кандидат на вакантную должность, то начинать анализ можно сразу после интервью или в то время, которое вы сочтете удобным для этого.
Если же кандидатов несколько, то лучше всего проводить сравнительный анализ, имея информацию обо всех соискателях.
Анализ сведений о кандидате проводится по следующим параметрам:
•Первое впечатление от соискателя (фиксируется в бланке оценки еще в ходе интервью при появлении кандидата в поле вашего зрения)
•Общее впечатление от соискателя (фиксируется сразу после интервью от руки в свободной форме в уголке бланка)
•Степень соответствия кандидата портрету сотрудника, желательного для организации
Та информация, которая была зафиксирована в формах 2 и 3,поможет более четко сформулировать или скорректировать общее впечатление от кандидата. Кроме того, на основании этих данных мы можем понять причины того или иного отношения к собеседнику. Это очень важно для повышения объективности оценки кандидата. Для того, чтобы пояснить причину нашей настоятельной рекомендации уделить время процедуре заполнения форм 2 и 3, приведем еще один случай из недавней практики подбора персонала для торговой компании.
Консультанты рекомендовали на должность отдела мелкооптовых продаж кандидата, полностью соответствовавшего выработанным совместно с исполнительным директором требованиям. После собеседования исполнительный директор категорически заявил, что кандидат ему не понравился. Только после тщательного анализа действий кандидата во время интервью и реакций на них директора, консультанты выяснили следующее. Соискатель, после того, как ему задавали вопрос, брал время на размышление и, думая над своим ответом, наклонял голову особым образом. Именно так действовал и бывший начальник исполнительного директора, когда тот работал в другой компании. Неприятные воспоминания у директора об этом взаимодействии с опытным консервативным функционером были вызваны характерным движением головы кандидата. В данном случае недоверие и предубеждение заставило руководителя отказаться от услуг опытного специалиста.
Еще раз хотим обратить ваше внимание на то, что решение о том, подходит кандидат на вакантную должность в вашу компанию или нет принимается только после тщательного и скрупулезного анализа полученной информации, в том числе и ваших собственных чувств и эмоций, возникающих при взаимодействии с кандидатом.
Следующий шаг - определить насколько критичными являются различия между данными кандидата и характеристиками желательного для компании сотрудника.
Для этого относительно каждой вакансии рассматриваем значимость характеристик, их удельный вес в составе портрета (см "Бланк оценки кандидата", Приложение 9).
Сначала выделяем тот параметр, который для данной конкретной вакансии играет самую важную роль. Затем отмечаем вторую по значимости характеристику и так далее, на последнем месте у нас будет качество, наименее принципиальное для успешного выполнения конкретных должностных обязанностей. Таким образом, мы выстраиваем иерархию требований к кандидату.
Например, для рядового специалиста самым важным будет сочетание навыков, которыми он уже владеет и психологических характеристик, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями.
Для топ-менеджера иерархия характеристик будет совсем другая:
•Навыки, которыми он должен владеть.
•Характеристики сотрудника, соответствующие корпоративной культуре организации
•Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником
•Психологические качества, которые помогут освоить новые навыки.
•Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности
•Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании
Остальные характеристики имеют меньший вес в составе портрета.
Соответствие по пяти самым важным для данной должности характеристикам должно быть полным. Этот прием анализа информации о кандидате очень важен, особенно если вы выбираете из нескольких кандидатов. Для иллюстрации приведем пример из практики подбора коммерческого директора в консалтинговую компанию.
В крупной российской консалтинговой компании был объявлен конкурс на замещение вакантной должности коммерческого директора. По резюме, присланным в ответ на публикацию объявления, на собеседование были приглашены четыре соискателя. Еще двух пригласили по рекомендации исполнительного директора и начальника маркетингового отдела. Генеральному директору, который лично проводил собеседование, понравились четыре соискателя, но по разным признакам. Один имел большой опыт работы, второй имел степень MBA, полученную во Франции, третий обаял собеседника недюжинным коммуникативным талантом, четвертый был "свой", рекомендованный сотрудником, утверждавшим, что кандидат очень подходит компании по духу. Генеральный директор выбрал рекомендованного кандидата. Новый коммерческий директор очень старался, работал сверхурочно и в выходные дни, поддерживал все начинания управленческой команды, но необходимые навыки управления коммерческой службой у него отсутствовали. Генеральному директору было жаль расставаться с таким преданным делу сотрудником, и он был назначен … начальником хозяйственного отдела. А на должность коммерческого директора был объявлен конкурс. Мы порекомендовали выделить пять самых значимых для данной должности характеристик, по которым данные кандидата должны полностью соответствовать требованиям, предъявляемым в "портрете" желательного сотрудника. Коммерческий директор, подобранный на основании такого подхода, работает в компании больше полутора лет.