Итак, с впечатлением от кандидата и его соответствием выдвинутым требованиям мы разобрались. Пора вспомнить об "избыточных" навыках, которые "обнаружились" у кандидата. На это мы просили обратить особое внимание и объяснили почему.
Итак, в ходе интервью выяснилось, что кандидат владеет более сложными навыками, чем нужны для получения качественного результата при выполнении определенных работ. Сопоставьте полученные данные с теми должностными обязанностями, которые планируется поручить сотруднику на данной должностной позиции. Можно ли добавить функции, для выполнения которых потребуются навыки, которыми владеет соискатель? Какие должностные обязанности могут быть поручены сотруднику в будущем для того, чтобы задействовать имеющиеся у него навыки? Если кандидат придет работать в вашу компанию, эти данные нужны вам для планирования карьеры будущего сотрудника. Честное обсуждение с кандидатом возможностей использования всего его потенциала способствует долгосрочному и эффективному сотрудничеству работника и компании.
Резюме
1. Итак, для проведения успешного анализа информации, собранной в процессе интервью, вам необходимо иметь перед глазами следующие материалы:
•Заполненный бланк оценки кандидата (Приложение 9) с вашими пометками на обратной стороне.
•Заполненная форма 4, где зафиксированы ваши самые сильные положительные реакции и действия кандидата, которые их вызвали.
•Заполненная форма 5, где зафиксированы ваши самые сильные отрицательные реакции и действия кандидата, которые их вызвали.
•Дополнительная форма для фиксации информации о кандидате (Приложение 13)
2. Анализ сведений о кандидате проводится по следующим параметрам:
•Первое впечатление от соискателя (фиксируется в бланке оценки еще в ходе интервью при появлении кандидата в поле вашего зрения).
•Общее впечатление от соискателя (фиксируется сразу после интервью от руки в свободной форме в уголке бланка).
•Степень соответствия кандидата портрету сотрудника, желательного для организации.
3. Очень важно определить насколько критичными являются различия между данными кандидата и характеристиками желательного для компании сотрудника. Для этого относительно каждой вакансии рассматриваем значимость характеристик, их удельный вес в составе портрета.
Выстраиваем иерархию требований к кандидату. Соответствие по пяти самым важным для данной должности характеристикам должно быть полным.
4. При анализе информации о кандидате необходимо зафиксировать данные об "избыточных" навыках, которые "обнаружились" у кандидата. Это важно для дальнейшего продуктивного сотрудничества с ним.
Глава 6.
Дело за малым
Завершение этапа подбора
Цели главы
·Описать шаги, завершающие процесс подбора кандидата в компанию
Содержание главы:
Первая часть описывает процесс принятия решения о формах взаимодействия с кандидатом.
Во второй части мы расскажем, как организуется процесс извещения кандидата о решении компании.
Помните, с чего начиналась первая глава нашей книги? Мы спросили у руководителей 12 российских компаний: "С какого момента начинается подбор персонала?". Их ответы способствовали тому, что в этой книге появилась глава об организации эффективного процесса подбора персонала. Завершение подбора тоже понимается руководителями по-разному. Для одних - это выход кандидата на работу. Для других - успешное завершение испытательного срока у кандидата. Давайте условимся, что процесс подбора завершается в момент выхода кандидата на работу, и переходит в процесс интеграции нового сотрудника в организацию. Первым шагом интеграции является введение сотрудника в должность. Вариант программы введения в должность представлен в Приложении 15.
В то время, пока кандидат проходит испытательный срок, активные мероприятия по подбору прекращаются, и этот процесс идет в фоновом режиме. Это означает, что руководители компании продолжают встречаться с возможными кандидатами на занятую вакансию, но менее интенсивно.
Такие действия позволяют "подстраховаться" на случай неудачного прохождения кандидатом испытательного срока, его замена займет гораздо меньше времени, чем в том случае, если подбор начинается заново в момент увольнения несостоявшегося сотрудника.
С момента завершения интервью и проведения анализа информации о кандидате до дня его выхода на работу, компания во главе с руководителем делает еще два важных шага.
Первый шаг - руководитель принимает решение о судьбе каждого кандидата.
Второй шаг - информирование кандидата о принятом решении.
Если это решение связано с еще одной встречей, то добавляется еще один шаг -дополнительная встреча с кандидатом.
Если кандидат приглашается на работу, то инициатором следующей встречи с потенциальным работодателем может быть и он. Так же надо помнить, что кандидату для принятия вашего предложения тоже может понадобиться время и дополнительная информация.
Часть 1. Принятие решения о формах дальнейшего взаимодействия с кандидатом
Так и хочется спросить - а что вы подразумеваете под столь заковыристым названием? Так и хочется ответить - а вы попробуйте назвать то, что мы будем сейчас обсуждать, попроще.
Казалось бы, после столь тщательной подготовки к интервью, грамотного собеседования, сбора и анализа всей необходимой информации, сделать можно только два вывода о кандидате: подходит он нам или нет. Если же кандидатов несколько, то задача менеджера выбрать кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Эти действия очевидны, но… И тут опять мы обращаемся к примеру из нашего опыта.
Вместе с одним из руководителей и менеджером по персоналу строительной компании, мы провели экспертизу вакансии юриста фирмы и выработали согласованные требования к кандидату, сформировав портрет желательного для компании сотрудника. В ходе подбора мы проанализировали несколько десятков резюме, отобрали шесть соискателей и пригласили их на собеседование. В собеседовании принимали участие руководитель компании, менеджер по персоналу и консультант с нашей стороны.
Одним из кандидатов была обаятельная и коммуникабельная девушка (в требованиях зафиксировано - мужчина от 35 лет), профессиональные интересы которой были связаны с ведением дел компании в арбитражном суде, адвокатской практикой, публичными выступлениями. Должность требовала аккуратной, кропотливой и методичной работы с большим количеством договоров. Первая фраза, которую сказал руководитель компании, после того, как соискательница покинула комнату переговоров, была: "Если бы не эта ваша экспертиза вакансии, я бы ее взял на работу. Жаль, а ведь не подходит!".
Анализируя данные кандидата, мы выяснили те характеристики, которые сыграли решающую роль в такой положительной эмоциональной реакции менеджера. Оказалось, что эти характеристики почти полностью соответствовали требованиям другой вакантной должности - начальника отдела по работе с клиентами. Как вы думаете, кто был приглашен на работу в этой должности?
Ошеломленной совершенно неожиданным предложением кандидатке понадобились еще две встречи с представителями компании, которые и убедили обе стороны, что они нашли друг друга.
Итак, давайте расширим наше понимание о приеме решения относительно судьбы кандидата. Перечислим возможные варианты такого решения:
1. Подходит на замещение вакантной должности
2. Не подходит на замещение вакантной должности
3. Подходит на замещение другой должности, вакантной в настоящее время
4. Подходит на замещение другой должности, занятой в настоящее время сотрудником компании
5. Хорошо вписывается в нашу корпоративную культуру - близкий по духу человек, но должностей для него в компании нет
6. Великолепный специалист, но не вписывается в нашу корпоративную культуру
7. Хороший специалист, но несовместим с сотрудниками, с которыми должен контактировать по должностным взаимосвязям
В зависимости от принятого решения о результате оценки кандидата, можно применять различные формы дальнейшего взаимодействия с ним.
1. Если принято решение, что кандидат подходит на замещение вакантной должности, он приглашается на работу в компанию.
2. Если кандидат не подходит на замещение вакантной должности, то ему сообщают об этом решении. Его данные остаются в базе данных. Советуем не уничтожать их, даже если ваша служба персонала и вы лично уверены, что духу этого кандидата в вашей компании не будет. Пройдет время, в компании могут смениться сотрудники, носители "устной" информации могут уйти из компании или забыть печальный опыт взаимодействия с вышеуказанным кандидатом. Данные же с пометками и выводами остаются, к ним всегда можно обратиться, чтобы понять стоит ли работать с кандидатом еще раз.