Суттєвим обмеженням раціональної моделі для державного управління є її надмірний акцент на економічних критеріях.
2.3.2 Нарощувана модель
Ч. Ліндблому своїй статті "Наука доводити справу до кінця" сформулював ідею нарощувального підходу до ПУР, суть якої полягає в наступному [23 ст.367]:
1. Для виконання завдання робляться "не радикальні чи широкі стрибки", а невеликі рішення.
2. Рішення не є очевидними, бо невідома вся інформація.
3. Рішення ухвалюються успішно і грунтуються на порівняннях із результатами попередніх рішень.
4. Ухвалення рішень зорієнтоване, радше, на проведення незначних вдосконалень, аніж на максимальні результати.
5. Рішення ухвалюються з урахуванням плюралістичного середовища, багатьох розмаїтих інтересів, у якому жоден із них не є пасивним.
Основу цієї моделі становлять, сформульовані Е. Даунсом, обмеження, притаманні цій моделі ухвалення рішень :
• кожна особа, яка ухвалює рішення, може виділити для його ухвалення лише обмежену кількість часу;
• кожна особа, яка ухвалює рішення, може подумки розглянути і проаналізувати лише обмежену кількість інформації;
• функції більшості службовців змушують їх брати на себе більше обов'язків, ніж вони здатні виконати; тож вони повинні зосереджувати свою увагу лише на частині основних інтересів, нехтуючи до певного часу рештою;
• кількість інформації, що від самого початку потрібна для вирішення будь-якої проблеми, є незначною частиною всієї інформації, потенційно необхідної для цього випадку;
• для вирішення будь-якої конкретної проблеми можна, як правило, залучити додаткову інформацію, але ціна її пошуку та використання може різко зрости, якщо збільшуватиметься кількість даних;
• до важливих аспектів багатьох проблем належить інформація, що стосується майбутніх подій, відтак багато рішень доводиться ухвалювати на тлі постійної невизначеності.
Нарощуваний підхід забезпечу є реалістичний опис процесу прийняття рішень.
2.3.3 Задовольняюча модель
Г. Саймон вперше сформулював у своїй книзі "Адміністративна поведінка" модель прийняття рішень [11 ст.398]. Замість моделі економічної людини він запропонував модель адміністративної людини. На його думку базою для критики раціональної економічної людини є інформаційні обмеження, а також обмеження людської поведінки. Адміністративна людина Г. Саймона базується на таких припущеннях:
1. Є обмеження знань індивіда про альтернативи і критерії.
2. Люди діють на основі спрощеної, погано структурованої розумової абстракції реального світу, а ця абстракція визначається особистими сприйняттями, нахилами тощо.
3. Люди не прагнуть досягти оптимального варіанту, а ладні пристати на першу-ліпшу альтернативу, що задовольнятиме поточний рівень їхнього прагнення.
4. Рівень прагнення індивіда щодо рішення рухається вгору і вниз, залежно від оцінок щойно знайдених альтернатив.
Г. Саймон відзначає одну важливу особливість прийняття рішень: людина, яка приймає рішення, не розглядає всіх альтернатив, а зупиняється на тій, що задовольняє її вимоги діяльності або власні прагнення на цей момент. Отже, пошук оптимального варіанту чи, навіть, раціональне дослідження кращої альтернативи не є складниками адміністративної людини. Послідовно розглядається кожна з альтернатив, поки не знайдеться така, що відповідає мінімальним критеріям людини, яка приймає рішення. Вона й стає альтернативою рішення.
2.4 Інші методи прийняття рішень
У попередньому підрозділі ми розглядали теорії рішення з позицій їх ухвалення однією людиною. У цьому підрозділі розглянемо деякі інші методи прийняття рішень.
2.4.1 Групове прийняття рішень
Бюрократична структура розвиває проблеми взаємовідносин "верхів і низів" організації. Коли рішення приймається на високих організаційних рівнях, воно часто не критикується тими, хто має їх виконувати. Альтернативою індивідуальному ухваленню рішень є використання групового (командного) підходу до вирішення проблем.
Груповому прийняттю рішень присвячено багато досліджень, узагальнюючи які можна зробити такі висновки :
1. Групове ухвалення рішень, загалом, краще, ніж індивідуальне.
2. У ситуаціях, що виникають при вирішенні складних проблем, групове ухвалення рішень краще, ніж індивідуальне.
3. У ситуаціях, що виникають при вирішенні простої проблеми, загалом, найкращим рішенням є рішення однієї людини.
Переваги групового рішення проявляються у декількох аспектах:
• груповий підхід кращий за індивідуальний щодо обсягу знань та інформації, здатної впливати на рішення;
• груповий підхід дає змогу висунути і розглянути більше альтернатив;
• груповий підхід забезпечує засоби, які дають змогу домогтися його ухвалення і реалізації;
• груповий підхід збігається також з демократичними принципами: управління, колегіальністю, прозорістю, чесністю, зацікавленістю тощо;
• групове ухвалення рішень має певні комунікативні переваги у донесенні рішень до всіх зацікавлених осіб і організацій.
Групове рішення не позбавлене також істотних недоліків, основними з яких є такі:
• група ухвалює рішення надто довго, отже, в ситуаціях, коли основним чинником є час, групове рішення непридатне;
• у групах може домінувати одна особа або спостерігатися груповий тиск;
• групи схильні приймати рішення ще до того, як будуть розглянуті всі погляди чи альтернативи;
• групове рішення - завжди компроміс, тому воно рідко буває оптимальним;
• при груповому ухваленні рішення немає чіткої відповідальності за можливі негативні наслідки рішення.
Переваги і недоліки групового рішення досить наочно проілюструє табл. 2.1.
Таблиця 2.1
Порівняльний аналіз переваг і недоліків групового ухвалення рішень (за Г. Райтом)
| Переваги | Недоліки |
| Більше знань та інформації | Час змарнований на досягнення рішення |
| Розробляється більше альтернатив | Тиск з метою досягти згоди чи панування однієї особи |
| Краще прийняття рішення | Передчасне ухвалення рішень до того, як будуть розглянуті всі позиції |
| Краще поширення рішення | Нечітко визначена відповідальність |
| Колективність у розробці рішення | Неможливість прийняття рішення через "парадокси голосування" |
| Краща обґрунтованість рішення | Неоптимальне рішення |
На групове ухвалення рішень впливає низка чинників, таких як: фізичне середовище, у якому працює група, кількісний і якісний стан групи, статус чи владні стосунки, організаційна культура групи, розподіл ролей, система цінностей, обмеження тощо.
Г. Райт зазначає, що одним із можливих негативних наслідків групового ухвалення рішень є те, що люди схильні до методу керівництва, який характеризується груповим мисленням.
Групове мислення (за Робінсоном) визначається як ''ситуації, у яких груповий тиск з метою досягнення згоди заважає групі критично оцінювати неординарні, рідкісні чи непопулярні погляди” [25 ст.586].
Виділяють вісім чітких характеристик групового мислення:
1. Члени групи мають почуття вищості й оптимістичні уявлення про свої знання.
2. Колективне зусилля не спрямовується на переосмислення попередніх рішень.
3. Переконана група діє морально й етично.
4. Тенденція вороже ставиться до опонентів чи асоціювати їх з іншими негативними характеристиками (на кшталт недоумкуватості, слабкості характеру).
5. Тиск на членів групи з метою запобігання сумнівів щодо групових рішень.
6. Індивідуальна самоцензура чи нерішучість при відвертому висловлюванні сумнівів щодо групових рішень.
7. Ілюзія одностайності групи.
8. Індивіди відкрито тиснуть на тих своїх колег, які не хочуть погоджуватися з груповими рішеннями.
2.4.2 Груповий вибір альтернатив (стратегій)
Прийняття оптимальних (групових) рішень - це важлива проблема. Отже, нехай на множині альтернатив Xзадано П в загальному випадку різних індивідуальних переваг R1R2.... Rn. Постає завдання вироблення деякого нового відношення R, яке погоджує індивідуальні вибори, виражає в певному сенсі загальну думку і є груповим вибором.
Один із розповсюджених принципів погодження - це правило більшості: прийнята всіма вважається та альтернатива, що одержала найбільшу кількість голосів. Правило більшості просте, привабливе і демократичне, але має певні особливості:
1. Воно лише узагальнює індивідуальні переваги, і його результат не є критерієм істини. Тільки практика виявить правильним чи помилковим був вибір, самоголосування - лише форма погодження наступних дій.
2. Часто виникає ситуація, коли правило більшості не спрацьовує (поділ голосів порівну при парній кількості голосуючих). У такомувипадку можливі варіанти: голова має два голоси, більшість проста -51%, переважна більшість - майже 100%, і, нарешті, принцип одноголосся - консенсус, право вето.
За будь-якого з цих варіантів мається на увазі відмова від прийняття рішень, якщо жодна із альтернатив не одержить необхідного відсотка голосів. Тому розглядаються різні прийоми, що зменшують кількість ситуацій, які призводять до відмови.
Наприклад, якщо два експерти надали перевагу різним варіантам, то можна зробити вибір, порівнюючи "силу переваг" кожного експерта. Навіть для консенсусу, що вимагає загальної згоди, розроблені прийоми, які полегшують його досягнення. Так, Р. Акофф зазначає, що консенсусу важко досягти, але, здебільшого, завжди можливо. Він пропонує у складних випадках таку процедуру [27 ст.48]:
1. Максимально уточнити формулювання альтернатив, між якими консенсус не допускає вибору.
2. Колективно побудувати тест ефективності альтернатив і прийняти консенсусом рішення про те, що цей тест справедливий і що всі погоджуються з його результатом.