Діяльність органів виконавчої влади, функція прийняття рішень (стр. 3 из 18)

Рішення також можуть "ховатися" під маскою проблем. Наприклад, у м. Коломия запропонували встановити у будинках лічильники води. Виникає питання: це проблема чи рішення? Звичайно, рішення. Тоді в чому ж проблема? При детальному аналізі виявилося два аспекти. Лічильники води: 1) збільшили б прибутки; 2) зекономили б воду - дефіцитний ресурс. Коли глибше розглянули цю проблему, вона автоматично стала рішенням. Отже, встановлення лічильників було всього одним із рішень цієї подвійної проблеми ресурсів. Визначення рішення як проблеми часто не дозволяє розглянути інші варіанти її вирішення.

Отже, перші кроки в системномуаналізі пов'язані з формулюванням проблеми у випадку, коли проблема є і вже вимагає вирішення. Коли ініціатор системного аналізу (державний орган, замовник, клієнт) вже сформулював свою проблему, системний аналітик знає, що первинне формулювання - лише дуже умовний натяк на те, яким насправді повинно бути ясне робоче формулювання проблеми. Це стосується не лише тих випадків, коли замовник позначає лише сферу інтересів ("як поліпшити пенсійне забезпечення"?, "як підвищити ефективність навчання студентів?"), але й тих, коли він досить конкретний у своїх рішеннях ("який із запропонованих проектів роздержавлення заводу вибрати?") або навіть цілком точний ("де в регіоні побудувати завод будівельних матеріалів?").

Відомо, що є низка об'єктивних причин для того, щоб вважати будь-яке вихідне формулювання проблеми наближеним. Основні з них:

• система, що містить проблему, не є ізольованою чи монолітною. Вона пов'язана з іншими системами і належить як частина до деякої підсистеми;

• вона складається із частин, підсистем, у різній мірі дотичних до цієї проблеми;

• якщо це дійсно реальна проблема і є намір хоча б послабити її гостроту, то необхідно враховувати те, як це позначиться на тих, кого неминуче зачеплять планові зміни.

Отже, до будь-якої реальної проблеми необхідно ставитися не як до окремо взятої, а як до низки проблем. Можна сказати, що етап формулювання проблеми полягає у визначенні проблематики.

Як видно з попередніх висновків, для розширення проблеми потрібна змістовна модель над- і підсистем щодо системи, що містить проблему. У випадку організаційної системи формальна схема, що призводить до наукової змістовної моделі, зображена на рис. 1.4.

Рис. 1.3 Схема входів організаційної (соціотехнічної) системи

В англомовній літературі з аналізу соціотехнічних систем часто використовується подібна модель, що має назву stakeholders, що означає зацікавлені особи.

До переліку зацікавлених осіб рекомендовано залучати:

1. Клієнта, тобто того, хто ставить проблему.

2. Осіб, що приймають рішення, тобто тих, від повноважень яких безпосередньо залежить вирішення проблеми.

3. Учасників як активних, тобто тих, чиї дії вимагаються при вирішенні проблеми, так і пасивних - тих, на кому позначаться (позитивні чи негативні) наслідки вирішення проблеми.

4. Системного аналітика та його співробітників, здебільшого, для того, щоб передбачити можливість мінімізації його впливу на решту зацікавлених осіб - своєрідна "міра безпеки".

Слово "зацікавлений" треба трактувати в широкому розумінні, бо до переліку потрібно залучити і тих, хто насправді незацікавлений у вирішенні проблеми і буде чинити опір можливим змінам.

Проведені нами спостереження за формулюванням проблем і технологією прийняття управлінських рішень доводять, що практика докорінно відрізняється від запропонованої моделі, що, на нашу думку, єоднією з головних причин низької ефективності діяльності в органах державного управління і місцевого самоврядування.

Отже, найвідповідальніший етап прийняття УР - формулювання проблемної ситуації. Цей процес лише починається з постановки проблеми замовником. Необхідно виявити всіх, на кого так чи інакше вплинуть можливі зміни, і сформулювати проблеми, що виникнуть із цих змін. Отримана множина проблем, названа проблематикою, і є вихідним пунктом для системного аналізу.

Крок 5. Методика виявлення і аналізу проблеми

Аналіз проблеми - двохетапний процес, що складається із перенесення проблеми в ціль і аналізу сил, що сприяють і протидіють досягненню цілі. Важливим етапом, який забезпечує вхід у систему формулювання управлінського рішення, є виявлення проблеми та її аналіз.

Потрібно пам'ятати, що є три категорії проблеми:

• суть проблеми;

• симптоми проблеми;

• рішення, які ми приймаємо

Помилкове прийняття рішення за проблему гірше, ніж ліквідація її симптомів, оскільки воно створює інші можливості її вирішення. Для прикладу візьмемо реальну проблему поганих доріг в Україні. Можна сказати, що ця проблема полягає не в ямах та канавах, а в нестачі людських ресурсів чи грошей. Іншими словами, проблема буде полягати в наступному: "нам потрібно більше працівників" чи "нам потрібно більше бюджетних асигнувань'". Це вже не проблеми. Це рішення.

Для виявлення справжньої проблеми та її аналізу потрібно дати відповіді на запитання:

• у чому суть проблеми (справжньої проблеми)?

• що викликає проблему? (Деякі дорожньо-ремонтні управління, без перепочинку "латаючи" ями та вибоїни на дорогах, часом так і не задумуються над тим, чому ж вони виникають. Якщо вони хоча б інколи задумувалися, то, можливо, діяли б інакше).

• коли і за яких обставин проблема стає проблемою? (Це питання допоможе визначити джерело проблем. Якщо ями з'являються на дорогах кожного разу, коли починається період дощів, і виникають частіше у південній частині міста, яка відзначається горбистою місцевістю, то, можливо, причиною проблеми є забруднені стоки. Розумніше ліквідувати проблему стоків, ніж кожного разу ремонтувати дорогу).

• чия це проблема? (Це питання належить до тих, які починаються зі слова "хто" і на які корисно відповісти, бажаючи вирішити ту чи іншу проблему. Наприклад: хто ще зацікавлений у вирішенні цієї проблеми?, хто із зацікавлених осіб готовий допомогти в її вирішенні?, хто може завадити вирішенню проблеми? Ці питання допомагають чітко бачити правильні шляхи її вирішення).

• що трапиться, якщо ми не будемо вирішувати проблеми? (Ще одне, на перший погляд, дивне запитання). Однак часто трапляється так, що проблеми зникають самі за певний період часу. Проте не можна забувати також, що часто вони можуть досягти критичного стану, якщо заходи їх вирішення не приймати оперативно).

Хоча наведені вище питання більше нагадують збір даних, ніж аналіз, визначено, що розуміння проблем може підвищити ефективність їх вирішення. Щоб переконатися, що опис проблеми зрозумілий для інших, потрібно оцінити її за трьома критеріями: ясність, лаконічність і повнота (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Критерії опису проблем

Коли керівник (надалі - менеджер) аналізує проблему з метою її подальшого вирішення, він повинен реально оцінити її терміновість, важливість та реалістичність у вирішенні, відповівши на такі запитання:

• наскільки важливо знайти вирішення проблеми? (Проблема є важливою, якщо ігнорування її може призвести до серйозних наслідків для майбутнього функціонування організації й умов життя населення. Наприклад, нездатність експлуатаційної служби проводити інспекції і чистку каналізації та стоків на регулярній основі).

• наскільки реально вирішити проблему? (Деякі проблеми не можуть бути вирішені при наявних рівнях технологій або вимагають вкладення значних ресурсів).

• чи контролюєте Ви вирішення проблем?

• чи готові Ви відповідати за вирішення проблеми?

Проблеми часто стають проблемами через некомпетентність чи халатне ставлення до справи, яке проявляється упродовж тривалого періоду часу. Вирішення деяких проблем часто вимагає багато часу і навіть пов 'язане з ризиком для кар 'єри.

Ефективне управління - це не лише прийняття рішень та вирішення проблеми. Воно вимагає активності менеджера у пошуках та використання можливостей яку самій організації, так і в її оточенні.

Вирішення проблеми має реагуюче спрямування - у менеджера виникає проблема і він (вона) реагує на неї, намагаючись її вирішити. Можливості вимагають активності - пошуку курсу дій, який є важливим, але не терміновим. Терміновими бувають проблеми, інакше вони не були б проблемами. Є й інші відмінності:

• проблеми часто спрямовані на збереження (виправити, вирішити). Можливості, навпаки, орієнтовані на розвиток;

• можливості - проблематичні, вони передбачають ризик та невизначеність. З іншого боку, проблеми стають ризикованими та невизначеними, якщо їх не вирішити;

• можливості - в майбутньому, а проблеми - в минулому;

• можливості вимагають передбачення, а проблемам необхідний ретроспективний аналіз - "що вийшло не так?";

• при проблемі шукаємо рішення, при можливостях-вигоди;

• можливості можна ігнорувати, проблеми - майже ні. Менеджер-оптиміст бачить можливості в кожній проблемі, а песиміст, при наявності можливостей в їх реалізації, бачить лише проблеми.

Кожну проблему можна подати як дві розділені половини єдиного цілого (рис. 1.5).