Діяльність органів виконавчої влади, функція прийняття рішень (стр. 5 из 18)

Перелік критеріїв:

Адекватність. Показує, чи Ваш план дій є достатньо об’ємний і відповідає досягненню мети.

Ефективність. Показує, чи виконаний план дій, чи досягнена мета і як саме.

Продуктивність .Показує чи можна було б по-іншому використовувати наявні ресурси, чи треба залучати інші; як виглядає вартість плану дій із одержаною вигодою.

Побічні ефекти. Можна з’ясувати, які позитивні і негативні побічні ефекти має виконання Вами тих чи інших дій, які передбачувані побічні ефекти мають місце.

Названі критерії найефективніші, якщо їх використовувати до ресурсів, діяльності, стратегій, цілей. Критеріями також можуть бути: час, надійність, безпека, бажані зміни, інновації, нові технології тощо. Для оцінки результатів рекомендується використання експертного методу, а інформаційною базою для експертизи можуть бути інтерв’ю, анкетування, спостереження, рейтинги, тести, записи, доповіді огляду, статистичні документи тощо.

Крок 12.Проведення SWOT-аналізу. [4 с.24]:

Метод SWOT-аналізу є корисним для:

-розуміння проблеми;

-формування цілей;

-визначення усіх „за” і „проти”;

-визначення дій та їх наслідків;

-пошуку можливостей реалізації рішень;

-централізації загроз (зовнішніх і внутрішніх).

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожен чинник зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Зауважимо, що аналіз середовища здійснюється певними особами, які можуть по-різному оцінювати події, явища, рішення. Однак одне правило все ж є: аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища повинен здійснюватись системно в їх взаємозв’язку і взаємозалежності.

SWOT-аналіз – це своєрідна форма: він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування інформації з використанням власних думок та оцінок.

SWOT-аналіз має певні особливості:

-суб’єктивність відбору чинників та ступінь оцінювання їх важливості;

-ймовірність і ризик віднесення тих чи інших чинників до тієї чи іншої групи (колишні переваги можуть стати в майбутньому і навпаки);

-швидка зміна середовища вимагає постійного моніторингу;

-інтерпретація результатів SWOT-аналізу також є суб’єктивною і залежить від досвіду, інтуїції, знань особи, що робить SWOT-аналіз.

Табл.1.2.Основні етапи SWOT-аналізу:

Аналіз поточної ситуації (діагноз)	Аналіз майбутнього (прогноз)
Аналіз критичних внутрішніх та зовнішніх чинників	Прогнозування тенденцій розвитку для кожного (обраного) зовнішнього чинника
Оцінка зовнішніх чинників (експертиза)	Розробка вимог до рекомендацій, що посилюють переваги і усувають недоліки кожного з внутрішніх чинників.
Оцінка внутрішніх чинників	Якими ми бажаємо та можемо бути?
Хто ми є і які наші конкурентніпереваги (недоліки)?	Формулювання стратегії для кожного напряму господарської діяльності

Висновок.

1. При створенні методики прийняття управлінських рішень за основу взято термін „технологія”, що поєднує два слова майстерність (мистецтво) і знання.

2. Технологія прийняття управлінських рішень є різновидом соціальних технологій. Вона передбачає переклад абстрактної мови науки на конкретну мову практичних справ управлінської діяльності для досягнення цілей.

3.Для створення методики прийняття УР запропоновано 6-ти етапну модель (див. рис. 9.1.), яка розбивається на 12 кроків у логічній послідовності. Основними етапами запропонованої технології ПУР є:

-Обстеження і встановлення фактів.

-Виявлення проблеми та її аналіз.

-Цілі і зобов’язання (чинник дієвості).

-Стратегічне планування і мобілізація ресурсів.

-Організація і здійснення (чинник ефективності).

-Оцінка результатів і ззабезпечення якості.

4.Створення такої цілісної технології дає змогу частково алгоритмізувати процес прийняття управлінських рішень, стандартизувати процес управління, враховувати інтереси зацікавлених осіб, у прийнятті рішень, створити постійні інформаційні потоки, підвищити обгрунтовуваність рішень, економити ресурси і час управлінців тощо.

1.2 Методи обґрунтування і прийняття управлінських рішень

Суть методів обґрунтування і прийняття управлінських рішень.

Метод - це спосіб побудови і обґрунтування управлінського рішення, сукупність прийомів, процедур та операцій емпіричного і теоретичного пізнання соціальної реальності, що забезпечує досягнення поставлених цілей.

Методи управління процесом розробки, прийняття і реалізації УР - це методи реалізації об'єктивних законів і закономірностей, притаманних цьому процесові.

Розглядаючи спрямованість потрібно зважати на те, що на практиці не буває "чистих " мотиваційних дій, вони визначаються культурою людини і конкретною ситуацією.

До організаційної форми методів управління належать тип впливу (прямий, опосередкований) і характеристика впливу (акт, норма).

Обґрунтування УР - переконливі докази відповідності передбачуваного рішення заданим критеріям і реально діючим обмеженням

1. Методи групового прийняття рішень

Для вирішення слабоформалізованих проблем використовують евристичні методи, які базуються на принципах (правилах), що визначають стратегію досліджень, стимулюють творчу активність розумових процесів. Це дає змогу підвищувати ефективність управлінських рішень.

Евристика- сукупність прийомів дослідження, методика постановки питань і їх вирішення; метод навчання з допомогою допоміжних питань, а також теорія такої методики.

Розглянемо найважливіші з евристичних методів.

Метод "мозкового штурму "[ 7.ст.77 ]

Суть методу полягає в отриманні за найкоротший час якомога більшої кількості прогностичних ідей, проектів, оцінок від ради спеціалістів. Колектив експертів, опираючись на свої попередні знання та досвід, вирішує певну проблему.

Мозковий штурм треба проводити в дві фази. Завдання першої фази - отримати якомога більшу кількість нових, нетрадиційних ідей, оригінальних рішень. У другій фазі група спеціалістів детально розглядає запропоновані ідеї та рішення. Для ефективної роботи ради спеціалістів необхідно дотримуватися певних правил, які сприяють розумовій діяльності спеціалістів або експертів.

До складу учасників залучаються спеціалісти різних профілів або наукових дисциплін. Рекомендується вводити в колектив експертів, які вивчають проблему загалом, і спеціалістів вузького профілю.

Оптимальну кількість учасників "мозкового штурму" визначити дуже важко. Однак за останні роки вироблено підходи, які дають змогу хоча б приблизно вирішувати питання про необхідну кількість учасників (експертів). На рис. 5.1 подано криву, яка характеризує залежність між кількістю експертів у групі і середньою груповою помилкою. Як видно із наведеного графіка, збільшення кількості учасників, наприклад, з 9 до 22 не дає відчутного підвищення точності групової оцінки (0,58, якщо 9 учасників і 0,45, якщо 29). Отже, оптимальна кількість учасників "мозкового штурму" може бути майже 10 чол., що сприяє активній участі кожного із присутніх у дискусії і забезпечує гнучке керівництво радою.

Підготовка до "мозкового штурму" повинна починатися повідомленням про неї і про тему дискусії за 2-3 тижні до ради. Вихідна інформація повинна сприяти роздумам на задану тему до початку ради.

Проблеми, які висуваються на дискусію, повинні бути чітко сформульованими. Лише так можна отримати конкретні відповіді від учасників ради.

Місце проведення ради доцільно вибрати поза місцем роботи будь-якого з учасників дискусії.

Розмістити учасників краще у формі П чи V.

Розрахувати тривалість "мозкового штурму" можна лише приблизно, на годину-дві не більше, оскільки потім суттєво зменшується активність, здатність зосереджуватися. Рекомендується після години роботи зробити перерву. Досвід свідчить, що найякісніші ідеї виникають після перерви.

Рис.1.8. Роль чисельності групи експертів

Керувати дискусією повинен голова, який розповідає про принципи та методи "мозкового штурму", пояснює суть проблеми. Коротко сформульовану тему можна написати на дошці (папері, ватмані) і вивісити перед учасниками.

У процесі обговорення голова повинен тактовно скеровувати процес дискусії у потрібне русло, стежити за невимушеністю дискусії, дотримуванням правил мозкової атаки, потрібного темпу.

Процес ради. Експерти не повинні критикувати або заперечувати висловлені ідеї, шукати докази і мотиви їх реалізації, а навпаки - розвивати і доповнювати їх.

Спеціалістам із "мозкового штурму" треба керуватись 4 основними правилами, які доцільно вивісити на видному місці:

• правило заперечення критики (не оцінюйте ні свої, ні чужі ідеї);

• правило свободи фантазії (постарайтесь дати волю своїй уяві);

• правило максимальної кількості ідей (пропонуйте якомога більше ідей);

• правило взаємної інспірації (розвивайте ідеї інших).

На завершення учасники можуть висловити свої пропозиції щодо порядку запропонованих ідей, враховуючи їх цінності.

Підбиття підсумків "мозкового штурму" повинно бути завершальною стадією і проводитися групою спеціалістів, які відповідають за кінцеве складання прогнозу. Спеціалісти порівнюють висловлені пропозиції з можливостями їх реалізації, розглядають усі ідеї, заперечують ту чи іншу ідею лише тоді, коли є вагомі аргументи. Якщо таких нема, необхідно скласти кінцевий прогноз у формі можливих альтернатив або варіантів. Отже, метод "мозкового штурму" можна успішно використовувати у проектних та науково-дослідних організаціях, особливо у процесі створення перших концепцій проектів, наукових праць, для підготовки та вибору раціональних рішень в умовах невизначеності.