Мотивація робітників промислового підприємства (стр. 5 из 17)

1.3 Цільовий підхід до формування і соціального розвитку трудового колективу. Формуваняя цілей організації і окремого виконавця

Колектив являє собою об'єднання особистостей для виконання визначених задач. Однієї з найголовніших задач менеджера є організація ефективної роботи колективу. Виходячи із системного підходу організації роботи колективу можна вважати задовільним, якщо її результат більше суми результатів членів колективу.

Як відомо, існує два види колективів:

- формальні, створювані вищестоящої керівництво;

- неформальні (діади, тріади, і т. д. групи).

Важливе значення в забезпеченні ефективності роботи колективу має збереження в ньому нормального морально-психологічного клімату, основними ознаками якого є:

- довіра і висока вимогливість членів групи друг до друга;

- доброзичлива і ділова критика;

- вільне вираження власної думки під час обговорення питань, що стосуються всього колективу;

- відсутність тиску керівників а підлеглих і визнання за ними права приймати важливі для колективу рішення;

- достатня інформованість членів колективу про його цілях, задачах і поточному стані справи;

- задоволеність членів колективу приналежністю до нього;

- взаємодопомога і співчуття;

- прийняття на себе відповідальності за стан справ у групі кожним з її членів і ін.

Соціальний розвиток колективу повинен йти по двох основних напрямках.

1 Підвищення добробуту (якості трудового життя) працівників за рахунок розвитку гігієнічних факторів (відсутність чи низький рівень шуму, зручне розташування, гарні відносини з людьми й ін.)

2 Ріст трудової віддачі (підвищення продуктивності) працівників за рахунок розвитку мотивуючих факторів (гарний заробіток, високі шанси на рух по службі, визнання і схвалення результатів роботи; робота, що розвиває творчі здібності, цікава, потребуюча творчого підходу й ін.)

Формування цілей – найважливіша задача побудови системи керування персоналом організації [12]. В умовах ринкової економіки формування будь-якої штабної служби організації починається з визначення місії і стратегічної цілі цієї організації, а також прикладних задач, що випливають із них. Чим більш детально і конкретно будуть сформульовані цілі, тим більш конкретні завдання по їхній реалізації можуть бути поставлені перед окремими ланками системи керування, окремими виконавцями. Основним методичним підходом вважається структуризація цілей по керуванню персоналом, тобто побудова системи цілей за допомогою «дерева» цілей по поняттєвій (аспектній) або факторній ознаці декомпозиції. Чим більше рівнів подано в «дереві» цілей, тим більш конкретними й охоплюваючими багато областей керування персоналом є формулювання цілей.

Те ж саме відноситься і до визначення цілей для окремого виконавця. Наприклад, у випадку упорядкування особистого життєвого плану менеджера, йому необхідно дати оцінку сформованої ситуації в організації і зважити свої можливості і перспективи просування по службі. Структура особистого життєвого плану кар'єри керівника може мати вид, який відображено на малюнку 3.

Для рішення питання, як побудувати своє подальше життя, молодому фахівцю необхідно чітко представляти свою основну ціль і шляхи її досягнення. Детальний розгляд поставленої цілі і задач можливо з використанням побудови карьерограми – інструменту керування кар'єрою, що представляє собою графічний опис того, що повинно відбуватися або відбувається з людьми на різних етапах кар'єри. Карьерограма складається з двох частин. У першій частині міститься перелік посад, вибудованих у послідовний ланцюжок по висхідній лінії, що фахівець повинний займати протягом усього кар'єрного шляху з вказівкою термінів заняття посад по рокам. В другий – характеристика видів навчання, підвищення кваліфікації з вказівкою видів навчальних закладів, факультетів, включаючи захист дисертацій з вказівкою періодів (у роках) проходження навчання.

Взагалі кар'єра – це індивідуально усвідомлені позиція і поводження, пов'язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом робочого життя людини. [13] Головна задача планування і реалізації кар'єри полягає в забезпеченні взаємодії професійної і внутрішньоорганізаційної кар'єр. Планування і контроль ділової кар'єри перебуває в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника в організацію і, закінчуючи передбачуваним звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне просування його по системі посад або робочих місць.

Малюнок 3 – Зразкова структура особистого життєвого плану кар'єри керівника

Ефективність системи мотивації з урахуванням інтересів підприємства, працівників і суспільства показана на «дереві цілей» – малюнок 4, чи дереві якості ефективності системи мотивації [25].

Насправді дана схема не цілком може бути названа деревом. Між його елементами мають місце горизонтальні зв'язки, показані штрихованими лініями. Так, вимога поваги особистості, задоволення її потреб означає, що увесь блок 2.2 – врахування інтересів трудящих – повинен бути включений у блок 2.1 – врахування інтересів підприємства. Вимоги високої етики й уваги до екології також означає включення блоку 2.3 у блок 2.1. Самі цінності, ділові принципи, які декларуються підприємством, переплітаються, а іноді і просто повторюють трудові цінності підприємства. На практиці це означає, що чим більш успішно працює підприємство, чим більш далекоглядні його керівники, тим більше ділове кредо підприємства відповідає інтересам співробітників і суспільства в цілому.

При розробці системи мотивації й окремих її методів, необхідно чітко знати, що хоче одержати від працівника підприємство. Для цього цінності підприємства повинні бути трансформовані в конкретні показники роботи співробітника. Тільки через рішення цієї зовнішньої задачи підприємство може вийти на основний внутрішній показник – збільшення одержанної суми прибутку.

2 Аналіз стратегічних аспектів управління трудовою мотивацією на підприємстві

2.1 Методи мотивації, що існують на базовому підприємстві

Поняття мотивації тісно пов'язано з проблемою керування персоналом. Нові економічні відношення, породжені перехідним періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і розсташування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і методів мотивації.

Ринкові відносини в економіці і господарській самостійності підприємства вимагає підвищення ефективності праці всіх працівників. Для цього на кожнім підприємстві повинна бути розроблена організаційно – функціональна структура системи економічного і соціального стимулювання високоефективної роботи підприємства.

В АТ «НКМЗ» вона містить у собі:

– оцінку трудового внеску в кінцеві результати діяльності підприємства;

– матеріальне стимулювання праці працівників у виготовленні конкурентноздатної продукції;

– моральні і соціальні фактори [14].

Головна задача вищезгаданої структури – поставити оплату всіх працівників підприємства в залежність від конкретних результатів їхньої діяльності. Пріоритет в оплаті праці віддається робітником з більш інтенсивною працею – робочим відрядникам (верстатникам, сталеварам, формувальникам і ін.), лінійному персоналу цехів, провідним інженерам – технологам, інженерам – конструкторам, тобто працівникам, праця яких безпосередньо зв'язаний з розробкою і виготовленням конкурентноспособных машин і устаткування. [15]

Система економічного стимулювання високоефективної роботи НКМЗ полягає також у порядку розподілу фонду оплати праці по підрозділах, відповідно до якого, виходячи з результатів роботи підприємства, расчитывается середній коефіцієнт, щоплаває, по підприємству. Потім, визначений розрахунковим шляхом коефіцієнт, збільшується (зменшується) на величину виконання заданих показників виробництва з обліком відповідної фактичної чисельності до планового по кожному виробництву, цеху, відділу. Даний підхід до розподілу засобів оплати праці створює матеріальну зацікавленість працівників кожного підрозділу в росту обсягів виробництва й обсягів продажу, тому що зарплата колективів поставлена в пряму залежність від ефективності їхньої праці.

Порядок нарахування і виплати премій, діючий на НКМЗ, слідуючий. Сума засобів заохочувального фонду, що виділяється для преміювання керівників, фахівців і цехів, відділів, керувань визначається по кожнім структурному підрозділі комісією з розгляду матеріалів оцінки трудового внеску колективу фахівців і службовців в основні результати господарської діяльності виходячи з виконання встановлених оціночних показників для формування заохочувального фонду.

Розподіл утвореного заохочувального фонду між конкретними працівниками структурних підрозділів здійснюється керівниками підрозділу на основі використання коефіцієнта трудової участі працівника або відповідно до іншим розробленим і затвердженої в підрозділі порядком визначення особистого внеску працівника в результати господарської діяльності й узгоджуються з головою профспілкової організації підрозділу.

Розмір заохочення керівникам структурних підрозділів затверджується рішенням комісії з розгляду матеріалів оцінки трудового внеску фахівців і службовців в основні результати господарської діяльності на основі використання базового коефіцієнта трудової участі й особистого внеску керівника в результати господарської діяльності підрозділу.

Як базовий коефіцієнт трудової участі керівників підрозділів використовується норматив відрахувань у фонд заохочення колективу фахівців і службовців відповідних підрозділів у відсотках до місячного посадового окладу з обліком фактично відпрацьованого часу.