Основные поставщики ОАО «КЗТС»:
1. Немецкая фирма FAG (подшипники).
2. Компании Siemens, Fanuc (ЧПУ).
3. Mannexmann, Rexvoth (гидравлическое оборудование).
4. Дружковский метизный завод.
5. Николаевский завод смазочно-фильтрующего оборудования.
6. Одесский завод Станконормаль.
7. Иршавский завод смазочного оборудования.
Таблица 2.3 - Распределение реализации станков ОАО «КЗТС» по отраслям
| Отрасли | Количество станков в 2005г. (шт.) | Количество станков в 2006г.(шт.) |
| 1.Железнодорожный транспорт | 4 | 8 |
| 2.Черная металлургия | 5 | 5 |
| 3.Внешняя торговля | 6 | 9 |
| 4.Электротехническая промышленность | 3 | 7 |
| 5.Оборонная промышленность | 2 | 0 |
| 6.Тяжелое машиностроение | 1 | 12 |
| 7.Энергетическое машиностроение | ||
| 8.Станкостроительная промышленность | 7 | |
| 9.Авиационная | 1 | |
| 10.Цветная металлургия | 1 | 2 |
| 11.Химическое машиностроение | 1 | |
| 12.Нефтяная промышленность | 1 | |
| 13.Химическая промышленность | 1 | |
| 14.Угледобывающая промышленность | 1 | |
| 15.Посредники | 33 | 9 |
| Всего | 56 | 63 |
При подборе новых поставщиков, на предприятии сформированы "Критерии оценки поставщиков".
К таким критериям оценки поставщиков относятся:
· уровень качества продукции по сравнению с рыночными или собственными требованиями;
· состояние производственного оборудования и технологии;
· политика ценообразования;
· соблюдение договорных сроков;
· стремление к сотрудничеству
· кредитоспособность.
Оценка поставщиков по перечисленным критериям производится на основании сведений, полученных:
· от работников ОАО "КЗТС", посетивших поставщика с ознакомительной или другой целью;
· как результат письменных запросов;
· по наведенным справкам;
· по рекламным документам поставщика.
· по готовности поставщика к проверке его системы управления качеством специалистами КЗТС или независимой третьей организацией.
Если поставщик имеет сертифицированную систему качества по стандартам серии ISO 9000 или сертификат соответствия на продукцию в системе ТЮФ СЕРТ, УкрСЕРПО или ГОСТ, то ОАО "КЗТС" отдает предпочтение ему.
Поставщики, которые были подвергнуты оценке и признаны приемлемыми, вносятся в список утвержденных поставщиков. Списки поставщиков подготавливаются руководителем коммерческого управления и утверждаются коммерческим директором.
После подтверждения поставщика, подписания договора "Купли - продажи" и получения продукции проводится проверка закупленной продукции.
Согласно приказу председателя правления – генерального директора ОАО «КЗТС» от 04.12.1998 №286 «О реорганизации службы маркетинга», в целях обеспечения проведения маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству выпускаемой на предприятии станочной и не станочной продукции, подчинения всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка, определения спроса, удовлетворения требований потребителей, обеспечения сбыта выпускаемой продукции, и в соответствии с приказом «Об утверждении структуры управления ОАО «КЗТС» №250 от 02.11.1998 с 1-го декабря 1998 г. служба управления маркетинга преобразуется в Управление маркетинга, подчиняющееся:
· по вопросу изучения спроса на продукцию, изготавливаемую на предприятии, и разработки долгосрочных и среднесрочных потребностей в выпускаемой продукции – первому заместителю генерального директора по стратегическому планированию и ВЭД;
· по вопросу обеспечения сбыта (продаж) станочной и не станочной продукции – первому заместителю генерального директора по оперативному управлению и коммерческим вопросам.
Структура Управления маркетинга приведена на рис. 2.2.
ОАО «КЗТС» рекламирует свою продукцию на национальных (УТ-1) и местных телеканалах (СКЭТ) в виде рекламных роликов. Участие в отраслевых выставках (кроме проходившей в г. Краматорске) ограничивается посылкой небольших по численности делегаций специалистов, что мотивируется недостатком оборотных средств и трудностями с доставкой потенциальных экспонатов. Однако подразделения Управления маркетинга регулярно готовят материалы рекламно-информационного характера, которые могут предоставляться потенциальным заказчикам. Сотрудники данного управления также разрабатывают аналитические обзоры рынков, на которых предлагается продукция ОАО «КЗТС», включая изучение потребителей и конкурентов предприятия.
В следующем подразделе мы проанализируем стратегический потенциал и проведем SWOT-анализ предприятия.
2.3. Анализ стратегического потенциала предприятия.
Системный кризис в Украине резко ослабил социальную защищенность большинства населения, спровоцировав резкое снижение жизненного уровня. В результате упал объем платежеспособного спроса на товары и услуги. Кроме того, место национального товаропроизводителя начали занимать зарубежные предприятия, оказавшиеся в состоянии конкурировать с украинскими практически по любым видам товаров и услуг.
Таким образом, преобразования в народном хозяйстве Украины в 1990-е годы носили трудный и противоречивый характер, сам процесс формирования новых экономических отношений был подвержен сильному политическому влиянию и не имел системного характера.
В настоящее время в кризисном состоянии оказались многие крупные заводы и предприятия Украины. Социально–экономические и политические преобразования происходят весьма сложно. Влияние многих внешних факторов затрудняет выход из сложившегося положения.
Стартовые условия реформирования экономики усложняются рядом конкретных проблем, в числе которых:
· неравновесие начальной ситуации;
· неспособность правительства сбалансировать бюджет из-за тотальной практики сокрытия доходов от налогообложения;
· падение объемов производства во всех отраслях экономики;
· отсутствие реальных изменений в кадровом составе государственного руководства;
· вытеснение Украины с мировых рынков;
· энергетическая зависимость от РФ, укрепляющаяся несмотря на декларативные заявления о диверсификации источников поставок энергоносителей;
· бегство капитала за рубеж из-за отсутствия в стране института реальной частной собственности;
· отрицательное влияние временного фактора – отставание от развитых государств стало за последние 10 лет еще более заметным.
Падение эффективности производства стало реальностью из-за роста трансакционных издержек, неопределенности экономической ситуации, поляризации общества.
В результате сложилась ситуация, когда реальные шаги можно планировать лишь на краткосрочный период.
Начиная с 2005года государство немного начало поддерживать национальных товаропроизводителей, что положительно сказалось на деятельности предприятия.
В настоящее время ОАО «КЗТС» является одним из немногих производителей тяжелых и уникальных станков в мире. Однако имеется целый ряд весомых факторов, мешающих стабильной и прибыльной работе данного предприятия. Это можно увидеть из проведенного SWOT-анализа (см. табл. 2.4)
Из SWOT-анализа видно, что предприятие имеет ряд сильных внутренних сторон, которые позволяют удерживаться на плаву. К ним можно отнести финансовую поддержку от держателя контрольного пакета акций «ИСД», также, поскольку завод является уникальным в своем роде), реальные конкуренты находятся за рубежом), то уровень цен на продукцию ниже, чем у конкурентов, имеются также уникальные разработки станков аналогов, которым не существует. Но в тоже время отрицательные стороны появившиеся во времена спада в экономике тормозят эффективное развитие предприятия. К ним можно отнести такие факторы как: устаревание основного оборудования, отток квалифицированных кадров, отсутствие компьюторно-информационной системы, отсутствие финансирования в НИОКР. Неумелое руководство предприятием в предыдущие годы привело к потере конкурентных позиций на рынке.
Таблица 2.4 – SWOT – анализ ОАО «КЗТС»
| Потенциальные внутренние сильные стороны (S): | Потенциальные внутренние слабости(W): |
| 1. Адекватные финансовые источники | 1.Слабый участник рынка |
| 2. Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество | 2.Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
| 3. Собственная уникальная разработки. | 3.Устарелые технология и оборудование |
| 4.Слабые позиции в НИОКР | |
| 5.Отсутствие компьюторно-информационной системы | |
| 6.Нехватка квалифицированных кадров | |
| Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): | Потенциальные внешние угрозы (Т): |
| 1.Расширение диапазона возможных товаров | 1.Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
| 2.Благодушие конкурентов | 2.Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей |
| 3.Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки | 3.Ожесточение конкуренции |
В последние годы появились потенциальные внешние возможности для развития предприятия, заключающиеся в расширение диапазона возможных товаров, ослаблением конкуренции из-за перехода многих зарубежных предприятий на производство не отдельных станков, а целых производственных линий, спрос на которые расположен в другом рыночном сегменте. Некоторые конкуренты вообще ушли с рынка из-за неблагоприятной ситуации налоговой сферы в Европе.