Смекни!
smekni.com

Разработка предложений по усовершенствованию стратегического планирования современного станкостроительного предприятия (стр. 8 из 13)

Существенную поддержку оказало государство в снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки.

Существуют также потенциальные внешние угрозы: чувствительность предприятия к нестабильности внешних условий бизнеса, увеличение продаж заменяющих товаров.

Итоги SWOT-анализа показывают, что предприятие не имеет достаточных внутренних сил, а его характеризуют в большей мере слабости, но в то же время внешняя среда благоприятна для предприятия, то наиболее эффективной стратегией является активная работа над внутренними слабыми местами .

Как уже отмечалось, из всей товарной номенклатуры ОАО «КЗТС» наиболее прибыльной является станочная продукция. Доля станочной продукции в общем, объеме товарной продукции предприятия колеблется следующим образом:

- 2005 год - 56,6 %.

-2006 год - 70, 5 %

Изменение производственной ориентации предприятия требует в условиях рыночной экономики наличия заказчиков на предлагаемую продукцию. Для того, чтобы экономически обосновать сужение номенклатуры производимой продукции в пользу более, рентабельных, изделий, необходимо изменить позицию, которую ОАО «КЗТС» занимает в настоящее время на рынке. С этой целью необходимо усилить кадровый и технический потенциал Управления маркетинга, дав ему четкую ориентацию на поиск потребителей именно станочной продукции, как способной максимизировать прибыли предприятия

Как подчеркивают зарубежные специалисты, первым и самым важным шагом по пути к корпоративному планированию, предопределяющим всю дальнейшую работу по систематической разработке планов компании, является четкое определение миссии и постановка стратегических целей предприятия.Миссия предприятия определяет сферу деятельности компании, детализирует ее статус, декларирует принципы работы, выражает измерения руководства. Миссия рассматривается как ориентир для разработки ее стратегии и как способ публичного провозглашения статуса и намеренийкомпании с тем, чтобы деловые круги, потребители товаров и услуг, персонал компании и общество в целом имели представление о ее назначении, необходимости и полезности.

В условиях усиливающейся конкурентной борьбы и перенасыщения мировых рынков современными высококачественными товарами, технологиями и услугами стратегическим направлением деятельности КЗТС, были определены активная политика обновления выпускаемой продукции конкурентоспособного уровня, внедрение прогрессивной технологии, изготовление ранее не производимых в Украине и странах СНГ оборудования с техническими характеристиками, отвечающими мировым стандартам.

Осуществление этих чрезвычайно сложных в условиях нынешнего экономического кризиса задач может стать возможным благодаря системному подходу к планированию деятельности акционерного общества, жесткому контролю выполнения плановых заданий и программ, в которых получают конкретное отражение принимаемые стратегические и тактические решения.

Рассматривая планирование как важнейшую функцию внутрифирменного менеджмента, затрагивающую через систему планов все элементы жизнедеятельности предприятия - продукцию, рынки, финансы, техническое развитие, средства и предметы труда, рабочую силу и другие, этому процессу в акционерном обществе уделяется самое пристальное внимание.

Предваряя более подробное рассмотрение процесса организации внутрифирменного планирования в ОАО КЗТС, следует подчеркнуть, что разработка взаимоувязанной и внутренне сбалансированной многоуровневой системы перспективных, текущих и оперативных планов деятельности акционерного общества подчинена решению триединой ключевой задачи - максимизации прибыльности работы предприятия, достижению его финансовой устойчивости и формированию затрат на производство, обеспечивающих бездефицитный бюджет и самофинансирование его развития.

Осуществление этой чрезвычайно сложной глобальной целевой установки в свою очередь требует выполнения, по крайней мере, двух групп не менее сложных задач. Во-первых, речь идет о дополнении традиционных для процесса планирования таких его стадий, как разработка планов, реализация планов, оценка и контроль новым и особо важным в условиях рыночных отношений этапом, предшествующим процессу разработки планов, - анализом внешней среды, базирующимся на изучении рынков сбыта, характера конкуренции, себестоимости аналогов производимой продукции, ее рыночных ценах, сырьевого обеспечения, сильных и слабых сторон предприятия применительно к изменениям внешнего окружения и т.п.

Во-вторых, о необходимости комплексной автоматизации и компьютеризации процесса внутрифирменного планирования, что представляет принципиальную значимость, ибо обеспечение эффективности процесса планирования на таком предприятии без применения вычислительной техники практически невозможно. Именно такой подход и необходимо принять в ОАО КЗТС в качестве основополагающего принципа организации внутрифирменного планирования.

Что касается автоматизации процесса внутрифирменного планирования, то сегодня в ОАО КЗТС он находится на стадии развития.

Исходной базой для разработки перспективных планов предприятия служат: план экономического и социального развития акционерного общества, портфель заказов странам СНГ и дальнего зарубежья, целевые прогнозные расчеты совокупного объема продаж и объема экспорта, выбранные стратегические приоритеты в производстве новых видов станков.

На внешнем рынке - это выявление надежных и перспективных деловых партнеров; установление длительных и взаимовыгодных деловых контактов; укрепление жизнедеятельности, мощи и высокой репутации КЗТС; расширение зон хозяйствования; использование современных форм реализации продукции и совершенствование методов взаиморасчетов с заказчиками; активное участие в международных тендерах и выставках; реализация корпоративной программы глобального маркетинга; увеличение объемов продукции, поставляемой на экспорт; реализация программы по созданию новых конкурентоспособных машин и оборудования, опираясь, на маркетинговые исследования новых рынков сбыта; проникновение в новые рыночные ниши и создание новых потребностей рынка; поиск новых форм сотрудничества с зарубежными фирмами, входящими в различные интегрированные сообщества; создание СП и консорциумов по разработке и освоению новой сложной наукоемкой продукции.

Стратегически важной целевой установкой является развитие сотрудничества с ведущими зарубежными фирмами, увеличение экспорта продукции на мировой рынок.

Важнейшей особенностью перспективного планирования является выработка стратегии активного участия предприятия в реализации национальных, отраслевых и региональных научно-технических и социально-экономических программ по приоритетным направлениям развития и структурным преобразованиям экономики Украины. Затянувшийся кризис платежеспособности отечественных предприятий и заводов стран СНГ - потребителей выпускаемого ОАО КЗТС оборудования явился основной причиной более избирательного подхода в последние годы к запуску в производство продукции, исходя из реального наличия средств у заказчиков, размера их задолженности перед акционерным обществом, возможностей и сроков ее погашения.

Чтобы исключить работу на склад была разработана и внедрена система жесткого контроля, своеобразного «сита» для отбора предложений структурных подразделений акционерного общества - центров прибыли по набору плановых объемов производства, с тем, чтобы уже в процессе запуска того или иного заказа в производство учесть фактор гарантии реализации изготавливаемой техники и оборудования. Решение о запуске в производство по каждому конкретному заказу принимаются только лишь при условии оплаты аванса или под гарантию банка об оплате, либо наличия аккредитива, осуществления встречных, выгодных для завода, поставок, использования какой-либо другой приемлемой формулы расчета, специально разработанной для данного заказчика. Такой механизм контроля позволяет оперативно устанавливать запрет на запуск в производство рискованных заказов, получение реальных денег, за исполнение которых весьма проблематично, и тем самым не допустить вымывания оборотных средств предприятия, хотя в ряде случаев в производство все же запускаются заказы с учетом; фактора определенного риска, однако, такие решения принимаются только после самого тщательного и детального обсуждения этих вопросов с участием специалистов завода, руководителей служб и производств, исходя из значимости заказчика, перспектив развития с ним длительных партнерских отношений либо возможности прорыва на новые рынки сбыта.

Невзирая на то, что в первое время такой подход обусловил определенное снижение объема товарной продукции, ориентация на конкретного, гарантирующего оплату, заказчика является залогом выживаемости и обеспечения стабильности положения акционерного общества в условиях экономического кризиса.

Наличие бизнес-планов инвестиционных проектов, работа над ними дает возможность приспосабливаться к меняющимся условиям, принимать оперативные решения по переориентации производства на выпуск новой продукции но, к сожалению, на заводе этому уделяется слишком мало внимания и средств.

Все перечисленные выше отрицательные моменты негативно сказываются на эффективной деятельности предприятия. В следующей главе будут предложены направления по улучшению ситуации сложившейся на предприятии. К ним относятся создание компьютерной информационной системы, а также внедрение биореинжиниринга.


Раздел 3. Пути совершенствования стратегического планирования деятельности станкостроительного предприятия

3.1. Рекомендации по внедрению биореинжиниринга как путь к высокой эффективности, росту и благосостояния предприятия