Смекни!
smekni.com

Управленческий учет 10 (стр. 11 из 15)

Составление бюджета является постоянным, динамичным процес­сом и не заканчивается с принятием годового бюджета. Например, квартальный бюджет в течение года может быть пересмотрен в резуль­тате появления новой информации. На основе сравнения фактических результатов осуществляется более реалистическое построение бюдже­тов на следующий бюджетный период. Независимо от того, составля­ется ли бюджет на годовой период или на основе скользящего бюдже­та, для контроля деятельности применяются месячные бюджеты.

Операционные бюджеты — бюджеты по центрам ответственности (ЦО), являются основой для разработки финансовых бюджетов.

Статичный (жесткий) бюджет рассчитан на конкретный уровень деловой активности предприятия, т. е. доходы и расходы в нем планируются исходя из одного уровня реализации.

Гибкий бюджет — бюджет, который составляется не для конкрет­ного уровня деловой активности, а для определенного его диапа­зона, т. е. включает несколько альтернативных вариантов объема производства (реализации).

Главный бюджет, включающий все периодические бюджеты (год, квартал, месяц) обычно разрабатывается для фиксированного прогно­зируемого или нормативного уровня выпуска. Для выполнения задач контроля, прежде чем анализировать отклонения от бюджетных дан­ных, сами бюджетные данные следует привести к сопоставимому виду, т. е. скорректировать на соответствующий фактический выпуск. Этим целям служит гибкий бюджет (переменный), который обеспечивает прогнозные данные для разных уровней выпуска в диапазоне релевант­ности (допустимых пределов уровней деятельности). Гибкий бюджет четко обозначает связь между статичным бюджетом и фактическими результатами.

3.2. Функции бюджета

В управленческом учете термин «бюджет» близок к термину «смета» (смета доходов и расходов). Бюджет – финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия выполняются, то есть это лист бумаги, на котором представлены финансовые данные. Эти данные – спланированная серия событий, которые свершаться в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления, квалификация и опыт разработчика и т.д. Бюджет может быть совсем простым – проект продаж и затрат уличной овощной лавки, или очень сложным, например финансовый проект корпорации «Газпром».

Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информа­ции затемняет значение и точность данных, недостаточность информа­ции может привести к непониманию основных ограничений, данных, при­нятых в документе.

Детализированные бюджеты чаще всего составляются на огра­ниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов.

В случаях существенных изменений (например, выпуска нового продукта, внедрения новых технологий и оборудования), которые требу­ют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на пять или более лет.

Бюджеты разрабатываются как для организации в целом, так и для ее подразделений.

Функции бюджета

Функции бюджета состоят в следующем:

- планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

- координирование различных видов деятельности и подразделе­ний. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

- стимулирование руководителей всех рангов к достижению це­лей своих центров ответственности;

- контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дис­циплины;

- основа для оценки выполнения плана центрами ответственно­сти и их руководителей;

- средство обучения менеджеров.

3.3. Главный (генеральный, общий) бюджет

Бюджетирование начинается с разработки главного бюджета, т. е. плана производственно-финансовых операций, составляющих деятельность предприятия на бюджетный период. Бюджет не имеет стандартизован­ной формы (в отличие от бухгалтерской финансовой отчетности). Бюд­жет должен представлять информацию доступно и ясно, чтобы его со­держание было понятно пользователю.

Он состоит из двух основных бюджетов. Остановимся на каждом из них.

Основные составляющие общего финансового бюджета представ­лены на схеме.

Главный (общий) бюджет состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов.

ОПЕРАЦИОННЫЙ БЮДЖЕТ. Этот бюджет называется текущим, пе­риодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации.

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ. Прогноз объема продаж является отправной точкой и, вероятно, критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. Бюджет продаж определяется высшим руководством на осно­ве исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.

Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:

- объем продаж предшествующих периодов;

- производственная мощность;

- зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов;

- рентабельность продукции;

- изучение рынка, рекламная кампания;

- ценовая политика, качество продукции;

- конкуренция;

- сезонные колебания.

Существует два основных метода оценки, лежащих в основе разра­ботки бюджета продаж:

А. Статистический прогноз на основе математического анализа об­щеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста;

Б. Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляю­щих и персонала отдела сбыта.

БЮДЖЕТ РАСХОДОВ ПО ПРОДАЖЕ.

В нем детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбы­том продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие, как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие, например расходы на рекламу и заработная плата старших кон­тролеров, являются постоянными.

За разработку и исполнение бюджета коммерческих расходов не­сет ответственность отдел продаж.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ БЮДЖЕТ. После установления планируемо­го объема продаж в натуральном выражении можно определить коли­чество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. Руководство сначала должно определить, останется ли уровень запасов готовой продукции прежним, либо он должен быть увеличен или уменьшен.

На основе информации о желаемом уровне запасов готовой про­дукции и количестве единиц продаж разрабатывают производственный график.

БЮДЖЕТ ЗАКУПКИ /ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛОВ.

В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для вы­полнения производственных планов. Использование материалов опре­деляется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материа­лов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки мате­риалов.

БЮДЖЕТ ТРУДОВЫХ ЗАТРАТ. Этот бюджет определяет необходи­мое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированно­го объема производства, получаемое умножением количества единиц продуктов или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе или в отдельном определяются затраты труда в денежном вы­ражении умножением необходимого рабочего времени на различные ча­совые ставки оплаты труда.

БЮДЖЕТ ОБЩЕПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РАСХОДОВ. Данный бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых за­трат труда, которые должны быть понесены для выполнения производ­ственного плана в будущем периоде.

Этот бюджет имеет две цели:

- интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

- аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычис­ления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период.

БЮДЖЕТ ОБЩИХ И АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ. Этот бюджет представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с произ­водством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Разработка такого бюджета нужна для обес­печения информации к подготовке бюджета наличных средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого бюд­жета составляют постоянные затраты.

Финансовый бюджет

Финансовый бюджет —это план, в котором отражаются пред­полагаемые источники финансовых средств и направления их использо­вания. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных за­трат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозные бух­галтерский баланс и отчет о финансовом положении.

БЮДЖЕТ КАПИТАЛЬНЫХ ЗАТРАТ. Определение направлений капи­тальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них явля­ется комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема со­стоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на смету (бюджет) наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.