В большинстве случаев планы капитальных вложений принимаются на высших уровнях управления.
Смета (бюджет) денежных средств
Движение денежных средств — один из наиболее важных аспектов операционного цикла организации. В рамках подготовки общего бюджета смету (бюджет) денежных средств разрабатывают после того, как все периодические бюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убытках уже завершены. Смета (бюджет) денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования общего бюджета. В целом эта смета (бюджет) показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого ее разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организация не в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Вот почему необходимо тщательное планирование денежных средств.
Смета (бюджет) денежных средств состоит из двух частей:
1. Ожидаемые поступления средств.
2. Ожидаемые платежи.
Для определения ожидаемых поступлений средств за период используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит или за наличные, о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируют приток средств и из других источников, таких, как продажа акций, активов, возможные займы.
Посредством сметы (бюджета) денежных средств достигаются две цели:
1. Показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского баланса.
2. Выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.
Пример сметы (бюджета) денежных средств организации
А. Поступление средств:
- продажи текущего месяца
- продажи предыдущего месяца
- доходы от продажи имущества
- займы полученные
Итого поступлений
Б. Расходование средств:
- приобретение материалов
- оплата труда производственных рабочих
- общепроизводственные расходы
- расходы на продажу
- общехозяйственные расходы
- капитальные затраты
- налог на прибыль
- проценты за кредит
- возврат займов и кредитов
Итого выплат
Начальное сальдо на счете денежных средств
Конечное сальдо на счете денежных средств
При подготовке сметы (бюджета) денежных средств необходимо концентрироваться на времени фактических поступлений или платежей средств, а не на времени исполнения хозяйственных операций. В каждой организации на основании прошлого опыта и суждения руководства о текущей ситуации определяют ожидаемый порядок (в процентном отношении) поступления денежных средств от продажи в кредит, предусматривается и возможное непоступление денег либо создание резерва по сомнительным долгам. Кроме того, необходимо учитывать политику платежей и выплат самой организации по приобретению материальных ценностей, оплаты затрат труда и других расходов.
ПРОГНОЗНЫЙ ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ. На основе подготовленных периодических бюджетов главный менеджер или директор по составлению бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестоимости проданной продукции согласно данным бюджетов использования материалов, трудовых затрат и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости проданной продукции и добавив информацию из бюджетов расходов на продажу, общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.
ПРОГНОЗНЫЙ ОТЧЕТ О ФИНАНСОВОМ ПОЛОЖЕНИИ. Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для организации в целом, предполагая, что запланированная деятельность действительно будет иметь место. После подготовки сметы (бюджета) денежных средств, уже зная прогнозное сальдо наличных средств и определив чистый доход и сумму капитальных вложений, можно подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета.
Именно на этом этапе руководство должно решить, принять предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части.
ИСПОЛНЕНИЕ БЮДЖЕТА. Всю ответственность за исполнение бюджета несет директор по составлению бюджета. Успешность этого процесса определяют два важных момента.
1. Необходимо точное и правильное понимание действий и целей всеми ответственными лицами организации. Все, кто вовлечен в ее деятельность, должны знать, чего от них ожидают, и получить указания, как достичь поставленных целей.
2. Не менее важна поддержка и система поощрений со стороны высшего руководства. Как бы ни был сложен процесс составления бюджета, он успешен только в том случае, если руководители среднего и нижнего уровней убеждены, что высшее руководство действительно заинтересовано в конечных результатах и будет поощрять их за выполнение запланированных целей бюджета.
Вопросы для самоконтроля
1. Охарактеризуйте цели планирования.
2. Какие возможности дает система нормативов и норм?
3. Что предполагает учет по центрам ответственности?
4. Как осуществляется контроль за исполнением бюджетов?
Контрольные вопросы и задания.
1. Какие виды информации лежат в основе бюджетирования?
2. Каково практическое значение разработки и использования бюджета?
3. Назовите основные этапы бюджетного цикла.
4. Какова конечная цель разработки генерального бюджета?
5. Чем отличается гибкий бюджет от статического?
6. Назовите четыре уровня анализа отклонений фактических затрат от бюджетных.
7. Компания подготовила сметы денежных средств за ноябрь. Известна следующая информация о движении товаров, тыс.руб.:
- запасы на начало ноября 180
- планируемая себестоимость товаров,
проданных за ноябрь 900
- планируемые платежи в ноябре
за покупки, сделанные до ноября 210
- планируемые запасы на конец ноября 160
- планируемые платежи в ноябре за покупки,
сделанные в ноябре, % 60
Рассчитайте все планируемые выплаты в ноябре по закупкам.
Тема4. Особенности системы «директ-костинг» как важнейшей характеристики управленческого учета
4.1. Три типа себестоимости в управленческом учете
Основной принцип «различная себестоимость для различны целей» реализуется в трех типах себестоимости:
1) полная производственная себестоимость, которая используется для установления иен и принятия оперативных решений пр нормальных обстоятельствах;
2) прямая производственная (частичная) себестоимость, которая используется для установления цен и принятия оперативных решений при специфических обстоятельствах;
3) себестоимость по центрам ответственности, которая используется для планирования и контроля деятельности ответственных исполнителей.
Полная себестоимость включает все ресурсы, израсходованные на производство. Она представляет собой сумму прямых затрат на объект учета затрат и пропорциональной доли косвенных затрат, относимой на объект. Косвенные расходы распределяют в два этапа — по центрам ответственности и готовым изделиям по заранее выбранным базам и рассчитанным коэффициентам. Распределение определяется объемом производства и его делением на законченное и незаконченное. Двойное распределение и условный расчет расходов, зависящий от величины и оценки незавершенного производства, приводят к фальсификации себестоимости. Такая традиционная оценка затрат не подходит для принятия решений и контроля. Полная себестоимость используется для расчета затратной цены.
Оценка себестоимости по частичным затратам ориентирована на покрытие прямых затрат. Суть этой системы сводится к следующему: прямые затраты включают в себестоимость готовых изделий, косвенные расходы целиком относятся на общие финансовые результаты того отчетного периода, в котором они возникли. Если из выручки от продажи продукта вычесть переменные затраты, на производство этого продукта, то получаем валовую прибыль. Суммируя брутто – прибыль по всем изделиям, получаем сумму для покрытия общей величины постоянных затрат. Исключая из брутто-прибыли постоянные затраты, рассчитываем результат от производства. Постоянные затраты не включаются в оценку готовой продукции и незавершенного производства.
Таким образом, отличительной чертой калькуляции по неполным затратам является оценка изделий только величиной затрат, которые зависят от объема производства.
Себестоимость по центрам ответственности используется для планирования и контроля деятельности ответственных исполнителей. Менеджеры центров ответственности нуждаются в информации о фактических затратах своего подразделения и будущих планируемых затратах. Это положение предполагает наличие постоянного потока плановой и фактической информации.
Основной характеристикой такой себестоимости является то, что объектом оценки служит центр ответственности, но не продукт, не работа, не услуга.
Система оценки затрат по центрам ответственности основана на разработке программ и составлении бюджета
4.2. Система директ-костинг