| 1992 | 1995 | 2000 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2007 в процентах к 2006 | |
| текстильное и швейное производство | 71,9 | 22,0 | 23,4 | 24,6 | 24,9 | 23,9 | 24,8 | 27,8 | 27,4 | 98,7 |
В легкой промышленности но данным Государственного комитета по статистике швейные изделия выпускали (здесь в далее предприятия, представившие отчеты о производстве) 999 предприятий, в том числе 77, начавших выпуск в 2007 г. Прекратили выпуск 198 предприятий. Это в основном предприятия с небольшими объемами производства. Основной объем производства - свыше 61% - приходится на долю 49 наиболее крупных предприми, каждое из которых выпустило продукции более чем на 100 млн. руб., в числе которых находится ОАО «Нивозыбковская швейная фабрика» (Брянская область) и ЯИ -22/6 (Орловская область) [41, с.4 ]
Для развития швейных предприятий России в последнее время характерен ряд особенностей. Отметим, что крупные швейные фабрики (например ОАО «Новоэыбковская швейная фабрика») вступили а рыночную экономику с уже сложившейся и устоявшейся структурой производства, специализируясь на изготовлении изделий какой-либо ассортиментной группы и имея рассчитанный на определённую мощность парк оборудования. Перед управленческим персоналом таких фабрик стояла задача - на основе существующей базы организовать выпуск конкурентоспособной продукции с наименьшими затратами.
Сегодня, наряду с крупными швейными фабриками (в прошлом принадлежавшим государству), огромное количество предприятий среднего и малого бизнеса, которые занимают немалую долю в общем объеме производимой продукции, предлагают разнообразный ассортимент швейных изделий. По данным Государственного комитета по статистике из общего числа предприятий 325 или треть — относительно небольшие производства с выпуском продукции менее чем на 1 млн. руб. каждое [41, с.3]. Поэтому по масштабам производства такие швейные предприятия можно отнести к средним.
Для обеспечения конкурентоспособности российских товаров по качеству, затратам на производство и реализацию с продукцией из стран с низкими издержками производства возникает необходимость тщательного и всестороннего анализа затрат на производство, сбыт и продвижение товаров. В связи с этим на первое место выходит управленческий учет.
Организационная структура предприятия является одним из факторов оказывающих влияние на построение системы управленческого учета. Изучение деятельности швейных предприятий Брянской области показало, что они имеют иерархическую структуру, построенную по функциональному признаку {администрация, финансы, снабжение, производство, вспомогательные службы, маркетинг и т.д.).
В настоящее время организационная структура управления швейной фабрики (например ОАО «Новозыбковская швейная фабрика») выглядит следующим образом (см. Приложение 1).
Главному инженеру подчинены вспомогательные службы, осуществляющие обслуживание основного производства.
Бухгалтерия занимается финансовым и налоговым учетом, обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству, осуществляет контроль за движением имущества и обязательств, проводит инвентаризацию имущества и обязательств, в ходе которых проверяются и документально подтверждаются их наличие, состояние и оценка, составляет на основе данных синтетического и аналитического учета бухгалтерскую отчетность.
Финансово-экономический отдел формирует план производства, определяет потребность в производственных мощностях, материальных и трудовых ресурсах, проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности и готовит для руководства аналитические материалы.
Производственно-технический отдел устанавливает взаимосвязь между службами, участвующими в подготовке производства по срокам проведения необходимых работ, а также осуществляет входной контроль сырья, контроль качества изготовленной продукции и соблюдение технологической дисциплины.
Заместителю директора по маркетингу подчинены отдел информации и маркетинга и отдел моделирования. Отдел маркетинга изучает конъюнктуру рынка продукции, участвует в разработке планов её выпуска. Отдел продаж, входящий в структуру отдела маркетинга, ежемесячно проводит анализ движения товара по ассортименту, моделям, изделиям и каналам сбыта, изучает мнения потребителей о выпускаемой продукции и готовит предложения по улучшению ее свойств. Отдел моделирования разрабатывает эскизы моделей и готовит образцы изделий. Затем, на художественном совете, в состав которого входят управляющий производством, представитель покупателей, менеджеры отдела маркетинга и отдел качества, оценивается пробный образец модели и дастся заключение по дальнейшему его внедрению в производство.
Отдел качества, информации и стандартизации тесно связан с отделом закупок и продаж. Качество выпускаемой продукции – важнейший фактор конкуренции между фирмами. Поэтому на фабриках основной задачей является контроль качества производимой продукции. Сырье и материалы, используемые при изготовлении продукции, должны соответствовать стандартам и техническим условиям.
Отдел кадров осуществляет подбор, расстановку кадров, готовит штатные расписания, контролирует движение кадров и дисциплину, занимается организацией профессиональной учебы работников и проводит их аттестацию.
Как видно, организация деятельности отечественных швейных предприятий соответствует линейно-функциональной модели управления. Основной признак, по которому строится эта организация, - объединение аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством функциональных управляющих, которые, в свою очередь, подчинены директору - по сегодняшней терминологии, генеральному директору, президенту фирмы и пр.
Необходимо признать, что у данной структуры есть положительные свойства. Главное из них - высокая статическая эффективность, которая достигается за счет экономического эффекта от увеличения масштабов производства, сокращения накладных расходов и концентрации квалифицированных кадров.
Однако производственная маневренность неизменно снижается по мере роста предприятия или при значительном расширении ассортимента выпускаемой продукции, без чего сегодня ни одно швейное предприятие обойтись не может.
С ростом уровня изменчивости экономической среды должны меняться и принципы, на основе которых формируются системы управления. Авторитарные формы организации - характерные для большинства отечественных швейных предприятий — целесообразно заменить экономическими, основанными на коммерческом расчете и стимулирующими самодисциплину, личную заинтересованность в увеличении прибылей компании.
Более 70 лет учет в России был основан на принципах, значительно отличающихся от тех, что действуют в других странах. Возросший профессионализм и выход на рынок импортных изделий с высокой конкурентоспособностью (например из Беларуси) все чаще заставляет руководителей швейных предприятий внедрять у себя новые подходы к управлению. Одним из таких подходов является постановка управленческого учета.
Проблема внедрения управленческого учета касается всех российских предприятиях, однако этот учет внедряется крайне медленно. В значительной степени это можно объяснить недостаточным вниманием руководителей организаций к вопросам снижения издержек производства, себестоимости продукции.
В период перехода к рыночным отношениям многие швейные предприятия стремились достичь роста рентабельности производства благодаря повышению отпускных цен на продукцию, чему способствует возрастающий спрос на швейные изделия: в 2002 г. спрос вырос на 3,4% , в 2003 г. - на 6,8%, в 2004 г. - на 4,7%, в 2005 г. - 5,1%, в 2006г. - на 5,3% [41, с.3]. Но в условиях конкуренции эти возможности сокращаются и поэтому крайне необходимо выявлять и устранять причины, тормозящие внедрение управленческого учета.
На наш взгляд, существенным тормозом внедрения управленческого учета явилось отрицательное отношение к нему некоторых специалистов, которые не принимают концепцию управленческого учета вообще.
Во многом такое отношение к управленческому учету объясняется незнанием истории его развития в России и других западных странах, особенно в США.
Известный российский ученый профессор М.В. Дмитриев писал, что для начального периода НЭПа характерным было существование в трестах отраслей промышленности двух бухгалтерий — финансовой и бухгалтерии по учету производства и калькулирования себестоимости продукции. Последняя входила в состав производственно-технического управления треста. Отдельно проводились научные и практические исследования. Как видим, вторая бухгалтерия была прообразом управленческого учета [17, с.63-65].
В 1932 г. специалист по производственному учету А.П. Александровский в положении о группе учета производства, калькуляции и анализа себестоимости треста отмечал, что ее основной целью является анализ производственного процесса предприятий с целью принятия своевременных оперативных мер воздействия на производство, выполнения промфинплана и ликвидации прорывов. Еще в те времена группа учета производства и анализа себестоимости была самостоятельным и активно действующим подразделением треста.
По мере укрепления централизованного планирования были разрушены зародыши управленческого учета на промышленных предприятиях, в том числе и на предприятиях швейной промышленности, резко снизился уровень производственного учета, калькулирования и анализа себестоимости продукции, а взамен была получена оторванная от управления производством «интегрированная система» бухгалтерского учета. Учет перестал ориентироваться на подготовку информации для управления и в результате многое потерял.