Теоретические аспекты управленческого учета и международных стандартов финансовой отчетности (стр. 9 из 22)

Управленческий план счетов составляется на основе Международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) или российского Плана счетов с введением дополнительных аналитик. Управленческий план счетов, построенный на основе российского, является синтезом нескольких классификаторов управленческого учета. Он похож на простое перечисление основных линейных статей баланса и отчета о прибыли и убытках, разделами которого являются:

«Активы»;

«Обязательства»;

«Капитал»;

«Доходы и расходы»;

«Прочие доходы и расходы»;

«Прибыль до налогообложения»;

«Чистая нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) текущего периода».

Подобное построение плана счетов удобно, поскольку позволяет избежать многих ошибок и не требует достаточно трудоемкой процедуры реформации, когда данные, подготовленные по схеме оборота средств предприятия, приводятся к функциональным отчетам для финансового анализа и позволяют после любой операции сразу же видеть главный результат - нераспределенную прибыль.

Отчеты центров ответственности формируются на основе данных аналитического учета. Однако можно обозначить общие положения по постановке управленческой отчетности:

отчеты должны быть адресными и конкретными;

оперативность и своевременность представления данных;

удобство отражения и достаточность информации;

относительное постоянство форм отчетности;

соответствие принципу управления по отклонениям.

Управленческая отчетность должна содержать информацию об отклонениях фактических показателей от плановых;

•экономичность системы управленческой отчетности. Затраты на подготовку управленческой отчетности не должны превышать экономического эффекта от её использования.

Формы управленческих отчетов во многом зависят от функций, выполняемых подразделением в системе управления.

Основными называют центры ответственности, где непосредственно изготавливают работы, оказывают услуги для потребителей.

Вспомогательные центры ответственности участвуют в производственном процессе косвенно, оказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности.

Формированием информации о деятельности организации в сфере снабжения занимаются материальные центры ответственности. Это отделы материально-технического снабжения, комплектации, склады.

В обязанности материальных центров ответственности входит создание отчетов о запасах и закупках.

Сфера реализации относится к компетенции отделов маркетинга и сбыта. Это сбытовые центры ответственности, которые решают вопросы формирования информации, связанной с продажей продукции. Основными показателями, характеризующими деятельность данных подразделений, являются объемы продаж, выполненных заказов, отгруженных готовых изделий, количество заключенных контрактов, а также формирование оптимальной сметы коммерческих расходов и её соблюдение.

Сбытовые центры ответственности, кроме отчета о коммерческих затратах, формируют отчеты о продажах продукции и заключенных договорах.

Управленческие центры ответственности, на которые возложены обязанности по координации всей работы организации, в том числе в системе управленческого учета и управленческой отчетности, не имеют определенных количественных показателей оценки деятельности.

Следующий этап построения системы управленческого учета определение критериев оценки деятельности различных подразделений предприятия на основе данных планирования и учета, характеризующих различия их деятельности, так как сегодня чрезвычайно важна информация не только о финансовых результатах, но и оценка исполнения функциональных обязанностей подразделениями и конкретными ответственными лицами.

Показатели, используемы в оценке деятельности подразделений, могут быть разделены на две группы: финансовые и нефинансовые.

В группе финансовых показателей метод бюджетирования издержек и метод сопоставления затрат и производительности.

В первом случае для каждого центра ответственности составляют бюджет (смету) затрат и по данным учета их фактической величины контролируют его соблюдение. Отклонения между сметой и фактической величиной характеризуют изменение уровня издержек соответствующего центра по сравнению с нормативами, на основе которых проводился сметный расчет. Этот метод приемлем для мест и центров затрат, не имеющих четко определенного измерителя объема деятельности (отделы заводоуправления, медпункт, столовая и другие социальные службы).

При использовании метода сопоставления затрат и производительности (объемов производства продукции, работ, услуг) в разрезе каждого подразделения выявляют отклонения, вызванные изменением величины производительности или степени загрузки производственных мощностей и уровня издержек места или центра затрат. Этот метод используется главным образом в производственных подразделениях, деятельность которых может быть измерена в натуральных или условных единицах.

Деятельность подразделений зависит от аспектов не только финансового, но и нефинансового характера - изобретательства, производительности, качества изделий (услуг), отпущенных покупателям (заказчикам), уровни удовлетворенности покупателей и заказчиков обслуживанием.

В современных условиях для оценки эффективности деятельности предприятия и его структурных подразделений недостаточно лишь финансовых показателей. Необходимость ориентироваться на нужды потребителей швейных изделий, сложности в завоевании своего места на рынке, обусловливают применение нефинансовых показателей, таких как:

доля рынка в %, завоеванная предприятием;

количество новых покупателей;

количество покупателей, сделавших повторные покупки;

количество претензий от покупателей.

Определение информативного и управляемого набора финансовых и нефинансовых критериев оценки деятельности — это одна из основных проблем управленческого контроля, стоящая перед администрацией компании. Решая эту задачу, необходимо понять ключевые различия между финансовыми и нефинансовыми критериями.

Во-первых, нефинансовых критериев оценки деятельности намного больше, чем финансовых.

Во-вторых, связь нефинансовых показателей с конечными результатами деятельности компании может быть определена только на основе статистических данных, сбор которых может занять несколько месяцев.

В-третьих, нефинансовым критериям свойственная утрата по мере их использования своей репрезентативности.

В процессе построения системы управленческого учета необходимо определить конкретных исполнителей составления отчетов, проведения управленческого анализа, формирования бюджетов, осуществления контроля за исполнением смет. Такими лицами являются работники бухгалтерии, планово-экономического, финансового и производственного отделов, работники маркетинговой службы и экономисты.

Очень важно поддержать процесс постановки управленческого учета организационно — административными мерами. Возложить ответственность за сбор и анализ на исполнителей, разработать должностные инструкции, утвердить формы документов и правила документооборота.

Практическое решение вышеизложенных организационно-методических вопросов позволит, на наш взгляд, создать систему управленческого учета, наиболее адекватную целям и идеологии управления на современном этапе.

2.2 Процедура постановки управленческого учета с учетом специфики предприятий швейной промышленности в контексте рыночных преобразований

Предприятия швейной отрасли промышленности занимаются изготовлением швейных изделий, одежды. Выпускаемая продукция подразделяется на отдельные виды - пальто, костюмы, платья, блузки и т.д. Каждый вид продукции в свою очередь объединяет несколько моделей одежды.

К числу особенностей швейного производства относится большое разнообразие ассортимента выпускаемых изделий (на средних предприятиях 200-250 моделей в год), использование различных основных и прикладных материалов при производстве продукции. К тому же частая, заранее не запланированная и не зависящая от производственных цехов сменяемость видов изделий, моделей, размеров, ростов, величин партий, имеющих неодинаковую рентабельность, усложняет прогнозирование результатов работы.

Едва ли в стране найдется еще какая-либо отрасль, за исключением пищевой, с такой быстрой и высокой отдачей вложенных средств. При налаженном производстве и оперативной поставке материалов на швейном предприятии за 15-20 дней можно выпустить партию изделий. Оборот и возврат затраченных средств и получение дохода в швейной промышленности занимают 2-3 месяца.

Сравнительно небольшие капитальные вложения для организации швейного производства, экологически чистое производство, относительно короткий срок обучения рабочих кадров - все эти особенности делают швейную отрасль привлекательной для инвестиций. Поэтому в настоящее время проявляется особый интерес к вложению средств в организацию швейного производства.

Проведенные исследования на швейных предприятиях Брянской области (ОАО «Новозыбковская швейная фабрика», ОАО «Суражанка» (г.Сураж Брянской обмети), а также анализ специальной литературы показали, что специфика отрасли характеризуется большим удельным весом материальных затрат в цене изделия (70-80%) и невысокий долей трудовых затрат в общей цене (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 Структура затрат швейного предприятия

По данным Государственного комитета по статистике доля продукции, выпускаемой в швейной промышленности, в последнее время снижаете - и 2006 г. она была равна 27,8%, в 2007 г. – 27,4%,

Таблица 2.1.

Индексы производства по видам экономической деятельности (1991=100)