Тест на проверку усвоения материала > Темы для повторения (стр. 23 из 81)
(4.37)
где kвр — процент устранения внутрисменных и целодневных потерь рабочего времени;
Vпот — потери производства продукции в результате нерационального использования рабочего времени;
V — объем производства продукции в планируемом периоде (в тех же единицах измерения, что и Vпост).
Изменение производительности труда при изменении объема производства и численности промышленно-производственного персонала (ΔП5) можно определить по формуле
(4.38)
где ΔХV — изменение (±) прироста объема производства в планируемом периоде, %;
ΔУч — изменение (±) прироста численности промышленно-производственного персонала за тот же период, %.
Прирост производительности труда на предприятии в целом при повышении производительности труда в одном из его подразделений (ΔП6) определяется по формуле
(4.39)
где ΔПподр — прирост производительности труда в отдельном производственном подразделении предприятия, %;
ΔУраб — удельный вес работников данного подразделения в общей численности промышленно-производственного персонала предприятия (Чр), доли единицы.
Число относительно высвобожденных работников в результате внедрения мероприятий по приросту производительности труда на предприятии (ΔЧ) рекомендуем определять по формулам
; 
; 
(4.40)
где Ч1, Ч2 — численность промышленно-производственного персонала соответственно до и после внедрения мероприятий по повышению производительности труда, чел.;
V1 — объем производства за анализируемый период;
П1 — производительность труда на предприятии в целом до внедрения мероприятий, объем/численность;
— прирост производительности труда на предприятии по рассмотренным выше пяти факторам, %.
Расчет экономического эффекта внедрения мероприятий по улучшению использования ресурсов осуществляется в соответствии с рекомендациями, изложенными в теме 6.
При разработке стратегических планов многие фирмы применяют SWOT-анализ (рис. 4.5).
Рис. 4.5. Схема применения SWOT-анализа*
В проанализированной нами литературе сущность SWOT-анализа раскрывается укрупненно. Он является одним из первых этапов стратегического планирования. На наш взгляд, идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.
* Менеджмент предприятий электросвязи: Учебник для вузов/ Е. В. Демина. Н. П. Резникова и др. — М.: Радио и связь, 1997.
SWOT-анализ нами предлагается разбить на ряд этапов.
На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы — конкурентные преимущества фирмы в следующих областях:
• патентоспособность выпускаемых товаров;
• цена товаров;
• прогрессивность технологии;
• квалификация кадров;
• стоимость ресурсов, применяемых фирмой;
• возраст основных производственных фондов;
• географическое расположение фирмы;
• инфраструктура;
• система менеджмента (в т. ч. маркетинга);
• сила конкуренции на "входе" и "выходе" системы менеджмента фирмы и др.
На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурентоспособности: на 0-м уровне — комплексный показатель конкурентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне — полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затраты, условия применения товара; на 2-м уровне — конкретные показатели и т. д. Рассчитываются показатели в соответствии с построенным деревом. Собираются или прогнозируются аналогичные показатели по конкурирующим товарам. Определяются слабости по изученным на первом этапе конкурентным преимуществам фирмы.
На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.
На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.
На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы (этот вопрос рассматривается в курсе "Стратегический менеджмент").
4.9. Анализ финансового состояния фирмы с позиций конкурентоспособности
Сегодняшнее финансовое состояние фирмы определяется качеством и эффективностью системы менеджмента, функционирующей вчера (допустим, в 1995 г.), качеством стратегии фирмы до 2001 г. (включительно). Поэтому анализ финансового состояния фирмы следует начинать с анализа факторов, которые были использованы вчера. Сегодня мы пожинаем плоды вчерашнего труда. К этим факторам рекомендуется относить следующие:
• качество нормативно-технических документов по системе менеджмента, которые были применены вчера (допустим в 1995 г.);
• качество стратегии фирмы (допустим до 2001 г.);
• степень использования конкурентных преимуществ при разработке стратегии фирмы;
• динамика циклов прибыльности товаров фирмы за прошлый период и на перспективу;
• эффективность использования ресурсов;
• динамика конкурентоспособности товаров фирмы на конкретных рынках и фирмы в целом;
• устойчивость функционирования фирмы.
Раскроем содержание перечисленных факторов.
Качество нормативно-методических документов определяется их полнотой по составу и содержанию, обоснованностью рекомендуемых методов, требований, показателей, научных подходов, принципов. Нормативно-методические документы должны охватывать все компоненты системы менеджмента, учитывать научные подходы и принципы менеджмента, международные требования по стандартизации, сохранению экосистемы, безопасности товаров и услуг, взаимозаменяемости объектов и др. Например, если при разработке стратегии фирмы не были использованы международные стандарты ИСО серии 9000 по системам качества, Рекомендации по сертификации, стандарты по функционально-стоимостному анализу, методики оптимизации технических и социально-экономических процессов, нечего рассчитывать на выпуск конкурентоспособных объектов. Чем быстрее "ковбойский" менеджмент уступит место научному менеджменту, тем успешнее пойдут дела в области конкуренции.
Качество стратегии фирмы определяется ее составом и содержанием, количеством и глубиной применяемых научных подходов и современных методов. Тенденции экономического развития конкурентоспособных стран характеризуются резким увеличением затрат на стратегический маркетинг, формирование системы менеджмента, на НИОКР ради многократной экономии на последующих стадиях жизненного цикла объектов и обеспечения их конкурентоспособности на внешних рынках. Эти вопросы освещаются в курсе "Стратегический менеджмент".
Анализ динамики циклов прибыльности товаров фирмы за прошлый период и на перспективу должен дать ответ на следующие вопросы: Как живут наши родители за счет вчерашней прибыли? Как мы (дети) живем сегодня? Как мы будем жить завтра? Для ответа на эти вопросы строятся циклы прибыльности каждого товара фирмы (рис. 4.6.).
На рис. 4.6 показана динамика сменяемости и прибыльности моделей товара одного назначения (наименования). Названия циклов — вчерашние "кормильцы", сегодняшние "кормильцы", завтрашние "кормильцы" — заимствованы из работы Е. В. Деминой. На схеме показан пример воспроизводства моделей товара с применением воспроизводственного подхода, т. е. для поддержания конкурентоспособности модели каждая будущая модель прибыльнее вчерашней.
Время "Т1" — продолжительность проведения стратегического маркетинга, НИОКР и организационно-технологической подготовки производства нового товара. "Т2" — продолжительность выпуска первой модели (освоение, рост, зрелость, спад). Пунктирной линией на первом цикле показан возможный вариант прибыльности модели товара при плохой работе; тогда и по будущим моделям будет меньше прибыль, т. к. не будет средств на инновации. Переход с одной модели на другую в данном примере осуществляется наиболее сложным — параллельно-последовательным методом. Например, в точке "А" одновременно выпускались две модели товара: старая, на стадии спада, снятия с производства и новая, на стадии освоения производства. Прибыль фирмы в точке "А" равна сумме прибыли, полученной со снимаемой модели, и прибыли, полученной с осваиваемой модели. Проще переход с одной модели на другую осуществлять с остановкой производства, переналадкой оборудования, освоением прогрессивной технологии. Но в этом случае от данного товара в этот период фирма не будет получать прибыль. На рис. 4.6 в 1998 г. фирма получает максимальную прибыль по второй (сегодняшней) модели и несет затраты на создание третьей (завтрашней) модели.