Тест на проверку усвоения материала > Темы для повторения (стр. 31 из 81)

В условиях внешней нестабильности уровня Н₁ возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от

до

. Пользуясь методом анализа отклонений от целей, представленным на рис. 2.4, организация выбирает ту стратегию

, которая лучше всего отвечает ее целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей. Как показано на рис. 2.4, существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организаций значение Н₁, успешная реализация стратегии требует возможностей

и

.

Из анализа факторов нестабильности видно, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Н₂, то значения наилучших для организации стратегий будут располагаться между точками

и

. В результате организация должна будет не только перейти к стратегии

, но и располагать возможностями

и

.

Таким образом, в стратегическом менеджменте планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Сложность этой новой процедуры обусловлена тем, что:

• стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, как «курица и яйцо». Мы займемся детальным рассмотрением их взаимосвязи в гл. 3 и 5 данного учебника;

• в то время как понятие потенциала отдельных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетинга, производства и т.д.) в настоящее время хорошо известно и широко применяется на практике, планирование потенциала общеорганизационного управления – новое и сложное понятие. Детально оно рассмотрено в гл. 3.

Возможности общеорганизационного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах:

• квалификация и кругозор ведущих управляющих;

• общественный климат (культура отношений) внутри организации;

• структура власти;

• методы работы и организационная структура;

• умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.

Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала организации планированием ее стратегии.

Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общеорганизационного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, планирование рискует из аналитического стать паралитическим.

Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей. Преодоление сопротивления переменам подробно рассмотрено в гл. 7.

Как показано на рис. 2.1, эволюция систем управления обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть будущее.

Системы мобилизации возможностей в расчете на ожидаемый ход событий как долгосрочное и стратегическое планирование и управление посредством выбора стратегических позиций, основанные на принципе предвосхищения новых задач путем разработки стратегий, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы (рис. 2.1), однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.

Планирование своевременных решений – это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что организации попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т.д.

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, организации взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач (см. рис. 2.7). Этой системой легко овладеть и пользоваться.

В рамках такого ранжирования осуществляются следующие мероприятия.

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству организации как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.

3. Высшее руководство вместе с плановой службой организации делит все задачи на четыре категории:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям организации, либо, в случае необходимости быстро подключить различные подразделения, – специальным оперативным группам.

5. Принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

6. Руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач – система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического менеджмента.

2.2. Управление по слабым сигналам

Проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой, по-разному обеспечены информацией. Одни настолько очевидны и конкретны, что организация в состоянии дать оценку их значимости и принять адекватные меры для их решения. Назовем эти проблемы проблемами, определяемыми по сильным сигналам.

О других проблемах известно лишь по слабым сигналам – ранним и неточным признакам наступления важных событий. Например, в настоящее время очевидно, что в течение следующих десяти лет Балканы будет очагом серьезных политических конфликтов, но нельзя с уверенностью предсказать, где и когда они возникнут и какую примут конкретную форму.

Такие слабые сигналы со временем крепнут и превращаются в сильные. Когда уровень нестабильности находится в пределах значений 3.5–4, организация еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить решение к тому моменту, когда проблема назреет.

Но при значениях нестабильности порядка 4 и 5, когда ситуация меняется быстро, организация, дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема поставит интересы организации под удар. Вот почему при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы.

Порядок действий в такой ситуации показан в табл. 2.2 В левой колонке перечислены пять стадий нарастания информации о новой проблеме. Двигаясь сверху вниз, мы видим как сигналы, вначале слабые, постепенно усиливаются. Вначале (уровень сигнала I) можно быть уверенным только в том что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне V известно уже настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне IV известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений.

По горизонтали таблицы, слева направо, перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые (уровень А) состоят в обследовании той области, где возникает нестабильность На другом краю (уровень F) представлены самые сильные, прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертывании или свертывании целого вида деятельности. Между этими крайними точкам и слева направо возрастает не только конкретность контрмер, но также их цена и необратимость.

Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия активных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее действиям необходимую гибкость.