Вторая задача заключается в том, что по мере развития цикла, от фазы к фазе, традиционные стратегии конкуренции обычно теряют свою эффективность. Иллюстрация того, как меняются главные факторы успеха в СЗХ по мере того, как спрос переходит в новую фазу, приведена на рис. 3.4. Здесь также показано, что в фазах внедрения и активного роста организация добьется наибольшего успеха, сосредоточив все внимание на своих рынках внутри страны, но как только рост начнет замедляться, привлекательнее станут зарубежные рынки, находящиеся пока в фазах внедрения и активного роста.
Поэтому, решая вторую задачу, менеджеры организации стремятся предугадать смену фаз цикла спроса, чтобы вовремя пересмотреть стратегию организации в соответствии с меняющимися условиями конкуренции.
Вернувшись к рис. 3.3, мы видим, что в верхней части показаны два других жизненных цикла (обозначенных, соответственно, как T1 и Т2), описывающих динамику спроса на товары (услуги), которые производятся на базе определенной технологии, а в нижней – линией цикла спроса и технологии ограничено несколько следующих один за другим жизненных циклов товаров, выпускающихся на базе той технологии, которая была разработана первоначально для удовлетворения спроса.
Если технология способна дать серию изделий, то главным условием успеха будет организация НИОКР для разработки товаров (П1, П2, П3, П4 и т.д.) на базе дальнейшего улучшения и доработки этой технологии. В результате технология превращается в ведущую силу, и организация оказывается в положении «ведомой технологией»: весь ход ее стратегического развития предопределяется теми разработками, которые предлагает подразделение НИОКР.
Но как только значение первоначально предложенной технологии начинает снижаться, оказывается, что «ведущая сила технологии» лишь тиражирует продукцию, уже потерявшую конкурентоспособность на рынке. Поэтому в условиях нестабильной технологии руководство организации должно распознавать самые ранние признаки технологического устаревания продукции и добиваться того, чтобы функция НИОКР не сводилась к тиражированию технически устаревших изделий.
Выделение стратегических зон хозяйствования. Сегментация окружения организации при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для менеджеров, во-первых, потому, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых их организацией, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента. Во-вторых, СЗХ описывается множеством переменных; до того, как принять на вооружение это понятие, организация оценивала свое окружение по темпам роста отраслей, в которых работает, в то время как СЗХ следует описывать, пользуясь другими параметрами, к числу которых относят следующие.
1. Перспективы роста – выражающиеся не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.
2. Перспективы рентабельности, не совпадающие с перспективами прибыли.
3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.
4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, определяющие успех в СЗХ.
Чтобы принять оптимальный вариант распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1–4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо очертить достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.
На практике в крупных организациях можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, столько СЗХ может быть определено и в небольших организациях, если их диверсификация широка.
Порядок выделения СЗХ показан на рис. 3.5.
Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей, затем следует отбор технологий и анализ типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ. Следующий этап – классификация потребностей по географическому признаку. В правой части рисунка – список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые могут быть учтены в ходе дальнейшей сегментации рынка.
Если окажется, что параметры и перспективы в двух или более странах почти совпадают, их можно рассматривать как единую СЗХ.
Выделение зон стратегических ресурсов. Систематическое стратегическое планирование появилось на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных для организации рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб удовлетворят их без затруднения.
Анализ складывающихся в настоящее время тенденций заставляет сомневаться в том, что такие условия сохранятся в будущем, поскольку более вероятны дефициты ресурсов и ограниченный доступ к ним как из-за их физической нехватки, так и по политическим причинам.
Таким образом, проблема состоит в том, чтобы расширить стратегическую перспективу организации так, чтобы наряду с рыночными перспективами можно было учитывать также и возможности доступа к ресурсам. Ресурсное обеспечение все более жестко ограничивает возможности организаций и на товарных рынках. Вот почему в организациях, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведется методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать организация, а потом, опираясь на эти данные, определяется продуктово-рыночная стратегия.
С точки зрения процедуры планирования эта взаимозависимость ресурсной и продуктово-рыночной стратегии несколько усложняет работу, но непреодолимых барьеров не ставит. Пожалуй, труднее всего принять новую процедуру менеджерам. В индустриальную эпоху горизонты роста раздвигались беспредельно, и ориентиры ставились только в меру агрессивности менеджеров, их склонности к деловым авантюрам. В современном мире, при ограниченных ресурсах, менеджерам приходится соразмерять то, что они хотели бы сделать, с тем, что они могут. Дело совсем не сводится к пассивному принятию ресурсных ограничений. В разработке предпринимательских ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в выработке стратегий продукта, рынка и технологии.
Когда организация сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими ресурсами, выделение в ресурсных потребностях организации зон стратегических ресурсов – важный шаг в формулировании ресурсной стратегии организации.
Выделение групп, влияющих на формирование стратегии. Помимо ограниченности ресурсного обеспечения, организация все больше испытывает на себе влияние законодательных рамок, социальное давление, вмешательство в принятие решений и действия со стороны различных групп, не причастных к процессу управления, как внутри, так и вне организации.
В современных условиях число ограничений к деятельности организации в той или иной форме увеличилось. Рядовой потребитель перестал существовать как скромный и безвестный покупатель, превратившись в требовательного, придирчивого критика; правительства стали принимать директивные решения; широкая публика все больше разочаровывается в организации. В результате отношения с обществом перестают быть второстепенной проблемой и превращаются в одну из ключевых. Кроме рыночных и ресурсных стратегий организациям все чаще приходится заниматься разработкой стратегий отношений с обществом. Первый шаг в формулировании таких стратегий состоит в том, чтобы разобраться в разнородных социально-политических влияниях и рассортировать их по отдельным, строго определенным группам стратегического влияния.
Таким образом, жизнеспособность и успешная деятельность организации на современном этапе и ее успешное функционирование в будущем определяются тем, насколько она способна отказаться от привычного «взгляда вовнутрь», обращенного на традиционные рынки и виды продукции, в пользу «взгляда во внешний мир» будущих тенденций, опасностей и новых возможностей. Концепции СЗХ, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния могут быть полезными для такой переориентации,. так как они помогают сводить сложные явления к простым.
Вторым этапом процесса выработки стратегии организации является выбор позиции в конкуренции (см. рис. 3.1).
Одним из наиболее важных достижений в развитии стратегической мысли было введение двухмерных матриц. Большой вклад в разработку концепции анализа отраслевого набора организации внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), предложившая метод, известный теперь как «матрица БКГ» (см. рис. 3.6). Другие специалисты развили первоначальную концепцию, разработав новые матрицы большего объема.
Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает организация. БКГ предложила использовать для определения перспектив (см. рис. 3.4) один-единственный показатель – рост объема спроса, который задает размер матрицы по вертикали; размер по горизонтали ограничивается соотношением доли рынка, принадлежащей организации, и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Согласно разработкам БКГ, это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.