Тест на проверку усвоения материала > Темы для повторения (стр. 36 из 81)

Для каждой СЗХ делается оценка будущих темпов роста, подсчитываются доли рынка и полученные данные вписываются в соответствующие клетки (см. рис. 3.6).

Для удобства каждую СЗХ можно изобразить в виде круга, диаметр которого пропорционален ожидаемым размерам спроса. Затененным сегментом внутри круга обозначим ту долю рынка, которую организация собирается захватить. Рядом можно записать дополнительную информацию: ожидаемый удельный вес данной СЗХ в объеме продаж и сумме прибылей организации. Получится диаграмма разброса, которая даст достаточно полное представление о делах организации.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности организации в соответствующих хозяйственных зонах:

• оберегать и укреплять «звезды»;

• избавляться по возможности от «собак», если нет веских причин для их сохранения;

• ввести жесткий контроль капиталовложений и передачу избытка денежной выручки «дойным коровам»;

• осуществить специальное изучение «диких кошек» для установления, не смогут ли они при определенных капиталовложениях перейти в разряд «звезд».

«Дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости превратятся в «собак».

Таким образом, матрица БКГ помогает: принятию решений о намеченных позициях на рынке; распределению стратегических денежных средств между СЗХ в будущем. Эта матрица весьма полезна при выборе зон хозяйствования, определении стратегических позиций, а также распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однако применима она лишь в весьма специфических условиях.

1. Дальнейшие перспективы всех СЗХ, выработанных организацией, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Это справедливо для тех случаев, когда можно ожидать, что данная СЗХ в обозримом будущем останется в той же фазе жизненного цикла, а ожидаемый уровень нестабильности невысок, т.е. процесс роста не будет искажен в силу каких-то непредвиденных обстоятельств. В том случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста дает не только неточные, но и опасные результаты.

2. Внутри данной СЗХ развитие конкуренции должно идти так, чтобы для определения прочности позиций организации как конкурента было достаточно одного показателя – относительной доли рынка. Это справедливо для фазы активного роста (АР) при условии, что технология стабильна, спрос растет быстрее предложения и конкуренция не слишком остра. Но когда таких условий нет и (или) данная область деятельности находится в фазах замедления роста (ЗР) или зрелости (З), успешную конкуренцию следует вести, опираясь не на долю рынка, а на другие факторы.

Вот почему, прежде чем обращаться к матрице БКГ, необходимо убедиться в том, что рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив и что относительные позиции организации в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Когда эти условия выдерживаются, то матрица БКГ хороша своей простотой и удобна в качестве инструмента для анализа того набора видов деятельности, которым располагает организация. Если перспективы и условия конкуренции сложнее, то двухмерная матрица должна быть дополнена более сложными инструментами оценки: темпы роста следует заменить концепцией привлекательности СЗХ (см. 3.5.2), а вместо относительной доли рынка придется пользоваться понятием будущих конкурентных позиций организации.

Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования необходима при усложнении перспектив роста и условий конкуренции. В нестабильных условиях, когда длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии короче временного горизонта внутриорганизационного планирования, перспективы СЗХ следует измерять по нескольким критериям.

1. Чтобы учесть возможное воздействие жизненного цикла, нужны две оценки роста: одна – для непройденной части текущей фазы, другая – для следующей фазы.

2. Из-за возможности изменений в развитии конкуренции не следует строить предположений о том, что рентабельность, присущая данной СЗХ, останется неизменной или будет находиться в положительной зависимости от дальнейшего роста. Поэтому нужны две не зависимые друг от друга оценки рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.

3. В связи с возможными изменениями в социальных, политических, экономических, технологических условиях при оценке степени привлекательности следует учитывать уровень будущей нестабильности.

Таким образом, вместо одного показателя роста объема, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации факторов.

Промышленные организации и организации – консультанты по вопросам управления разработали различные приемы оценки привлекательности СЗХ. Рассмотрим один из них в ходе выполнения практического занятия 3.5.2. Принципы этого приема показаны на рис. 3.7.

Оценка привлекательности СЗХ осуществляется последовательно:

1. Глобальный прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют организацию.

2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ.

При разработке оценки важно учитывать, что нестабильность проявляется как через благоприятные тенденции (Т_Б), так и неблагоприятные (Т_Н), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ.

3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.

4. Оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса с помощью анализа факторов, определяющих этот спрос (табл. 3.1).

5. Выводится оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективе с помощью баллов интенсивности (см. нижнюю часть табл. 3.1).

(* Если в будущем сохранятся прежние характеристики, необходимо оставить отметку в центре шкалы (0)).

6. Корректировка экстраполяции исходя из оценки общих сдвигов в тенденции роста, позволяющая получить количественную характеристику будущей тенденции.

7. Оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности на базе анализа конкурентного давления (табл. 3.2) и экстраполяции данных о рентабельности.

8. Общая оценка привлекательности данной СЗХ в будущем (нижняя часть рис. 3.7), полученная путем сочетания перспектив роста (Пр), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т_Б/Т_Н).

Оценку будущей привлекательности можно вывести по формуле:

Привлекательность СЗХ = α • П_Р + β • Р + γ • Т_Б - δ • Т_Н, (3.1)

где α, β, γ, δ – коэффициенты, которые даются менеджерами для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1.0 и указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для организации.

При этом необходимо разработать две независимые оценки – краткосрочную и долгосрочную: первую – для применения в матрице БКГ вместо показателя роста объема; вторую – для долгосрочного управления набором видов деятельности.

Оценка привлекательности СЗХ, более сложная, чем простое соизмерение темпов роста по Бостонской матрице, выступает значительно более реалистичной базой для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для организации.

Этапом выбора позиции в конкуренции, следующим за оценкой привлекательности СЗХ, является оценка будущих конкурентных позиций организации.

Первый шаг к оценке будущего конкурентного статуса организации в СЗХ – определение ее относительных инвестиционных позиций в перспективе, а именно: оценка стратегических капиталовложений, которые организация делает и планирует в настоящее время; оценка критической точки объема и точки оптимального объема в будущем; определение соотношения капиталовложений организации с оптимальными вложениями.

* Если в будущем сохранятся прежние характеристики, необходимо оставить отметку в центре шкалы (0).

Конкурентный статус организации в СЗХ будет результатом взаимодействия трех факторов:

1) относительного уровня стратегических капиталовложений организации в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности организации в целом;

2) конкурентной стратегии, которая позволяет разграничить позиции организации и ее соперников;

3) мобилизационных возможностей организации, когда стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Оценка уровня стратегических капиталовложений. Как экономическая теория, так и здравый смысл говорят о том, что рентабельность работы организации в данной СЗХ будет пропорциональна сделанным в эту зону капиталовложениям и графически представляет собою кривую, подобную той, которая показана на рис. 3.8, где по горизонтали откладывается полный объем ресурсов, затрачиваемых в данной СЗХ: не только вложения в здания, сооружения и оборудование, но и расходы на разработку продукции, обеспечение рыночных позиций, а также поддержки – управленческой, производственной, рыночной, сбытовой и т.д.