Тест на проверку усвоения материала > Темы для повторения (стр. 39 из 81)

* Синергизм, синергия [< гр. synergeia – сотрудничество, содружество] - вариант реакции на комбинированное воздейс-вие двух или нескольких факторов, характеризующейся тем, что это действие превышает действие, оказываемое каждым фактором в отдельности.

Таким образом, более внимательное знакомство с матрицами показывает, что термины «звезда», «дойная корова», «собака» и т.д. выразительны, но не точны. Более того, они не дают достаточной информации о том, каким образом может быть достигнута новая позиция, какому пересмотру должны быть подвергнуты направления капиталовложений, стратегия и управленческий потенциал организации. Поэтому для определения как будущего конкурентного статуса организации, так и путей его обеспечения требуется более детальная аналитическая работа.

Анализ и выбор конкурентного статуса при помощи матрицы «МакКинзи» имеет свои ограничения. Матрица «МакКинзи» применяется:

• в процессе стратегического выбора, поскольку это упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает перспективы и факторы успеха и заранее намечает для себя позиции, которые дадут ей возможность воспользоваться ими.

Но организации предпринимательского типа не ограничиваются предугадыванием будущего. Они также создают свое будущее сами: новый спрос, новые изделия, новые технологии;

• в условиях когда будущее состояние СЗХ может быть предсказано с достаточной точностью, т.е. его можно обозначить точкой в одном из квадрантов (или кружком, показывая масштабы рынка).

В математическом смысле это сводится к двойному предположению: а) что оценка наиболее, вероятных перспектив конкурентного статуса в принципе возможна; б) вероятность такой оценки настолько высока, что иными оценками можно пренебречь при разработке решений, определяющих будущий статус.

Эти предположения не лишены оснований при условии, что ожидаемый уровень нестабильности в СЗХ находится в пределах 1–3 баллов. Однако по мере того как нарастает уровень нестабильности, оба предположения теряют силу. Когда уровень нестабильности выше 3 баллов, помимо наиболее вероятной альтернативы возникают и другие альтернативы, достаточно реальные. При уровне нестабильности выше 4 баллов таких сравнительно реальных альтернатив уже довольно много, причем сами эти альтернативы уже не поддаются настолько точному описанию, чтобы организация могла сделать оправданный выбор.

Таким образом, при высоком уровне нестабильности метод определения будущего конкурентного статуса на основе единственной вероятностной оценки для каждой СЗХ не только нереализуем, но и опасен.

Чтобы решить проблему выбора позиций при высоком уровне нестабильности, необходимо пересмотреть сам метод выбора. Эта задача решается в гл. 6.

• В реальной жизни рациональность принятия решений обеспечивают три составляющих: познавательная, опирающаяся на логику и факты; поведенческая, основанная на восприятии и интуиции менеджеров; карьеристская, связанная с их притязаниями, борьбой за власть, стремлением утвердить свой авторитет. В такой работе, как определение конкурентного статуса, где в равной мере задействованы все три составляющие, результаты лишь отчасти могут опираться на факты, логику и доводы разума. Например, управляющие, ответственные за «собак», видя, что их власть, авторитет и даже их работа как таковая ставятся под вопрос, вряд ли способны на беспристрастную оценку перспектив и конкурентного статуса своих отделений в будущем. Управляющие, ответственные за «дойных коров», в ореоле недавно достигнутого успеха вряд ли легко согласятся на то, чтобы их дело обрекли на последующее свертывание. Настаивая на своих правах при распределении стратегических капиталовложений, они обосновывают свои притязания утверждением о том, что их СЗХ не сегодня-завтра снова будет расти. Те же, кто отвечает за «диких кошек», еще не завоевали признания и авторитета и потому чаще всего имеют слабые позиции при распределении ресурсов, пусть даже СЗХ, находящиеся в их ведении, могут в скором времени преобразиться в спасительные «звезды».

Таким образом, ограниченность логически обоснованного выбора стратегических позиций состоит в том, что он с легкостью может превратиться из аналитического в паралитический, так как обоснования решений искажаются силовым давлением, а их выполнение тормозится тем обстоятельством, что они ставят под вопрос и привычный образ действий менеджеров, и сложившееся между ними соотношение сил. Это не означает, что, как поспешно заключают сторонники органической эволюции, следует отказаться от рационального обоснования решений в пользу действий, осуществляемых без всякого плана и системы. Однако систематический и строго обоснованный выбор стратегических позиций организации будет приносить плоды только при условии, что в него будет органично вписываться как образ действий менеджеров, так и условия деловой карьеры для каждого из них.

Анализ перспектив и конкурентного статуса организации с помощью матрицы «МакКинзи» принято считать слишком сложной и трудоемкой работой. Однако эта работа дает организации не только более реалистический взгляд на собственное будущее, но и данные, необходимые для обоснования предпочтительной стратегической позиции организации.

Определив для себя дальнейшие перспективы, организация может либо принять их, либо уйти из данной СЗХ, либо изменить свой выбор конкурентного статуса.

Непосредственно сам выбор осуществляется в несколько этапов (рис. 3.10).

1. 1. Определяется оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с которых организация «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ.

2. 2. Перечисляется запас времени: возможность сделать своевременный поворот.

3. 3. Делается подсчет: насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений организации. Если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений («выжать все до конца») или уход из СЗХ.

Выбор оптимума стратегических позиций производится в следующей последовательности (рис. 3.10).

1. 1. Пользуясь результатами анализа (см. рис. 3.6), определяется, есть ли у ведущих конкурентов данной СЗХ перспективы поддержания и роста рентабельности. Если получен отрицательный ответ, очевидно, лучше уйти из этой зоны.

2. 2. Если предпочитаемая позиция организации обещает прибыль, то далее необходимо установить, насколько будут оправданы силы и средства, затрачиваемые организацией. Это устанавливается путем подсчета максимального коэффициента отдачи капиталовложений.

3. 3. Дается количественная оценка: П – прибыльности при условии сохранения нынешней позиции; К – текущих капиталовложений организации в СЗХ; ΔК – прироста капиталовложений, необходимых для обеспечения оптимальной позиции; ΔП – прироста прибыли.

4. 4. Пользуясь полученными величинами, подсчитывается прирост дохода на капитал:

(3.6)

Затем следует обратиться к правилам принятия решений, приведенным в табл. 3.8. Если прирост отдачи капиталовложений составляет отрицательную величину, в улучшении постановки задачи нет необходимости и из данной СЗХ лучше уйти. В случае когда осуществляющая постановка обеспечивает невысокий уровень рентабельности или ведет к убыткам, из СЗХ также лучше уйти.

Если отдача капиталовложений является положительной величиной или равна нулю, оптимальная постановка приемлема, но ее нужно подвергнуть проверке на осуществимость. Прежде всего определить, располагает ли организация достаточным запасом времени, чтобы своевременно выработать другой подход который гарантировал бы ей выгодные позиции в СЗХ. В ситуации, когда условия конкуренции меняются быстро, организация рискует опоздать.

4. Пользуясь табл. 3.2, устанавливается, каким запасом времени организация будет располагать, чтобы выработать другую стратегическую позицию до того, как рынок захватят конкуренты.

5. Оценивается, сколько времени понадобится организации для выработки другой позиции. Для этого сравнивается текущая позиция с оптимальной, подсчитываются затраты времени на разработку стратегии, подготовку управленческих возможностей и обеспечение инвестиционных ресурсов и суммируются полученные оценки (см. рис. 3.8 и табл. 3.4, 3.6).

6. Сравнивается запас времени, который имеет организация, с необходимым. Если запас меньше, чем нужно, оптимальная постановка задачи невозможна и организации, вероятно, следует уменьшить свои притязания в данной СЗХ. В случае когда перспективы рентабельности выглядят вполне привлекательно, это значит, что организация уже упустила свой шанс.

Если времени достаточно, проверяется, достаточно ли у организации ресурсов.

7. Если времени больше чем достаточно, оценивается, хватит ли организации ресурсов для обеспечения оптимального уровня капиталовложений в СЗХ. Эта проверка особенно важна в таких СЗХ, где потребность в ресурсном обеспечении особенно высока: наукоемких или фондоемких. При недостаточности ресурсов оптимальная позиция недостижима.

Если оптимальный подход «проходит» все проверки на выполнимость, на очереди будет решение проблемы оптимизации издержек: оправданы ли капиталовложения в данную СЗХ при наличии у организации других потребностей в использовании стратегических ресурсов? Для этого производится анализ набора стратегических зон хозяйствования.