Всесторонний, взвешенный анализ набора СЗХ, интересующих организацию, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это возможно только в том случае, если все СЗХ организации будут подвергнуты оценке с точки зрения выбора стратегических позиций. Методика такого анализа разработана в специальной литературе по капиталовложениям. Анализ производится в следующей последовательности.
1. Ранжируются СЗХ по размерам ожидаемой отдачи капиталовложений при условии, что организация выбирает стратегические задачи, обеспеченные ресурсом времени.
2. Определяется общий объем стратегических инвестиционных ресурсов, которыми организация будет располагать в течение ближайших 5–7 лет.
3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений распределяются инвестиционные ресурсы по соответствующим СЗХ до оптимального уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут израсходованы.
Такая механическая процедура распределения ресурсов приводит к невыполнимым вариантам и нежелательным искажениям:
а) при этом почти наверняка будут сняты с финансирования некоторые СЗХ, а именно те, которые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет низкой или даже отрицательной. Тем не менее вполне вероятно, что такие СЗХ находятся еще в начале своих жизненных циклов и в более отдаленном будущем они станут важными источниками прибыли. Чтобы исправить данную неточность, следует дополнить вышеописанную процедуру балансированием жизненных циклов, о чем будет идти речь в следующей главе;
б) может быть сделан вывод, что какая-то СЗХ должна быть сохранена и использована до конца. Но организации очень часто видят, что в таких зонах заняты способные и квалифицированные управляющие, а этот ресурс всегда дефицитен и может быть использован организацией более продуктивно. Иногда бывает выгодно даже продать другой организации свою «дойную корову» и перевести самого талантливого управляющего в другую СЗХ.
Чтобы таких искажений избежать, вышеописанную процедуру необходимо дополнить следующими шагами;
• если важная часть общеорганизационных расходов приходится на группу СЗХ, в состав которых входит «собака», то необходима внутриорганизационная проверка синергического эффекта*, с тем чтобы определить, не будет ли эффект от ликвидации убыточной «собаки» сопровождаться снижением рентабельности остальных СЗХ;
*Синергический эффект – вариант реакции организации на комбинированное воздействие двух или нескольких факторов, характеризующейся тем, что это действие превышает действие, оказываемое каждым фактором в отдельности (образно: 2+2=5).
• может оказаться, что дополнительные капиталовложения в некоторые СЗХ не так привлекательны, как потенциальные возможности диверсификации, которые открываются в период, охватываемый бюджетами капиталовложений. Чтобы учесть такую возможность, у организации есть два способа.
1. Установить минимальный коэффициент отдачи капиталовложений, ниже которого финансирование СЗХ не допускается. Тот же коэффициент использовать для проверки потенциальных результатов диверсификации.
2. Создать стратегический резерв для финансирования потенциальных возможностей диверсификации в будущем:
• комплексный подход к распределению стратегических капиталовложений требует, чтобы анализ всех СЗХ был проведен заранее. Однако многие организации вынуждены принимать решения по ряду СЗХ на ранних этапах разработки плана, до того как закончен анализ всех зон. В этом случае хорошим инструментом является упомянутый выше коэффициент минимальной отдачи капиталовложений. Он дает возможность принять решение по одной СЗХ, не оглядываясь на остальные.
После того как портфель инвестиций сбалансирован, в одной из СЗХ могут произойти изменения, которые сами по себе не оправдывают трудоемкой работы – пересмотра всего набора. И здесь коэффициент минимальной отдачи капиталовложений позволяет более точно охарактеризовать возникшую проблему.
Как следует из сказанного выше, оптимальный подход к СЗХ может быть выбран двумя путями: заново оценить весь набор; проверить приемлемость данного подхода к определенной зоне по коэффициенту минимальной отдачи капиталовложений.
Полный пересмотр всего набора – очень трудная и долгая процедура, если она выполняется вручную. Обращение к диалоговой модели с применением компьютера позволяет значительно сократить затраты труда и времени. Но независимо от способа расчетов, вручную или на компьютере, полный пересмотр набора каждый раз, когда открывается новая СЗХ или в какой-либо из старых возникают резкие изменения, будет дестабилизировать всю стратегическую работу организации. Поэтому к полному пересмотру портфеля капиталовложений следует прибегать:
1) в случае периодически проводимого мероприятия (каждые 3–5 лет);
2) когда необходимость в пересмотре вызывается общим изменением обстановки;
3) если в какой-либо из СЗХ возникают опасные или, наоборот, благоприятные тенденции, затрагивающие весь портфель капиталовложений в целом.
Вне перечисленных ситуаций для анализа отдельных СЗХ следует пользоваться минимальным коэффициентом окупаемости капиталовложений. Как видно из рис. 3.10, в обоих случаях должно быть вынесено решение либо о пересмотре оптимальной постановки задач, либо о планировании, финансировании и выполнении вновь поставленной задачи.
Управление стратегическим набором
Анализ, проводимый при выборе конкурентного статуса, служит:
1) определению стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосредоточить в СЗХ по своему выбору;
2) краткосрочному распределению ресурсов между СЗХ.
Анализ позиций организации не дает ответа на вопросы:
1) каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу, в частности, какие зоны хозяйствования организация будет стремиться освоить (покинуть);
2) какого рода взаимозависимость и сходство (синергизм) будут поддерживаться между СЗХ;
3) как можно защититься от разрушительного воздействия неожиданных событий;
4) как организация сумеет подготовиться к тому, чтобы использовать будущие технологические прорывы и области растущего спроса;
5) как результаты анализа будут переведены на язык реальной практики.
Ответ на первый вопрос можно получить, достигнув сбалансированности набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами.
Матрицы, описанные в параграфах 3.2 и 3.3, предназначены для оптимизации деятельности организации в краткосрочной перспективе. Если тест на выяснение привлекательности покажет, что имеющийся у организации набор СЗХ в целом недостаточно перспективен или краткосрочные перспективы сильно отличаются от долгосрочных, следует дополнить анализ стратегических позиций продуманным соотношением между наборами СЗХ в краткосрочной и длительной перспективе. Проблема состоит не в том, чтобы добиться изменения конкурентного статуса организации ради оптимизации краткосрочных результатов ее деятельности, а в том, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.
Чем опасно нарушение этого равновесия, показано на рис. 3.11: организацию А, у которой краткосрочные перспективы роста и рентабельности выглядят гораздо лучше, чем у организации Б, в длительной перспективе ожидает крах.
Удобным инструментом для уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов, приведенная в табл. 3.9.
Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую соответственно фазу ее жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и ожидаемый конкурентный статус организации. В таблице приводится также дополнительная информация: каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а секторы показывают долю организации на этом рынке.
В упрощенном примере, приведенном в таблице, у организации всего две СЗХ, т.е. организация выпускает продукцию, продает ее в области 1 (СЗХ-1) и имеет сильные позиции в области 2 (СЗХ-2).
Кружки, нарисованные в нижней части сплошной линией, – это предполагаемые долгосрочные позиции в СЗХ. Пример дает основание предположить, что продажа продукции в области 1 сократится, а слабый конкурентный статус организации приведет ее к убыткам. Рынок в области 2 расширится и перейдет во вторую фазу роста. Если организация будет придерживаться нынешней сбытовой стратегии, она сохранит за собой долю рынка, а при более крупном объеме продаж – и свой краткосрочный конкурентный статус.
В приведенном выше примере организация не собирается менять свой выбор стратегических позиций в краткосрочной перспективе и направляет все свои силы на укрепление долгосрочных позиций. Пунктирный крест на кружке обозначает решение уйти из данной СЗХ. Организация приняла радикальное решение: пожертвовать затухающим, не дающим прибыли спросом в области 1. Как показывают пунктирные кружки, организация планирует увеличить свою долю рынка в области 2 и поднять свой конкурентный статус там со среднего до очень высокого.
После того как решения по имеющимся СЗХ приняты, становится очевидно, что, если не заниматься расширением набора, через десять лет организация потеряет доходы. Руководство решает, что через десять лет следует дополнить набор другими СЗХ: одной – в фазе зарождения и другой – в первой фазе роста. Эти зоны обозначены пунктирными кружками. В данных СЗХ организация претендует на значительную долю рынка. В обеих зонах общие размеры рынков должны быть небольшими (на что указывают диаметры кружков), чтобы организация могла рассчитывать, что она приобретет в них позиции сильных конкурентов.