Измерение стратегической уязвимости организации – сравнительно несложная задача. Самый простой и быстрый тест – определение степени концентрации продаж и прибылей организации. Ниже приведен пример [1, с. 121], когда 80% продаж и 77% прибылей обеспечиваются тремя СЗХ (в %).
| Доля продаж | Доля прибылей | Доля притока денежной наличности | Доля капиталовложений | |
| Главная СЗХ Первые две СЗХ Первые три СЗХ | 40 62 80 | 52 70 77 | 45 68 82 | 35 55 60 |
Однако отсюда совсем не следует, что организация уязвима. Чтобы убедиться в этом, требуется еще одна проверка, известная под названием «анализ воздействия», которая проводится в следующей последовательности.
Первый шаг: определение перечня наиболее вероятных и существенных для организации неожиданностей, которые могли бы оказать серьезное воздействие на ход дел: политическая нестабильность; политическая игра вокруг рынка ресурсов; стагфляция; технологии получения энергии; изменение запросов потребителей; изменение трудовой морали; государственное регулирование предпринимательства; требования рабочих о допуске к принятию управленческих решений и т.д.
Эти проблемы, как правило, затрагивают все организации, но каждая может указать и на другие, важные и специфичные для ее отрасли. Например, сельскохозяйственные предприятия в числе своих главных стратегических проблем наверняка укажут на дотирование производства и меры защиты внутреннего рынка.
Второй шаг: оценка потенциального влияния каждой неожиданности. Как показывает таблица, оценки следует делать, переходя от одной СЗХ к другой. Оценивается влияние на каждую зону (обычно по шкале от 0 до 10). Если влияние положительное, оно вписывается в рубрику «возможностей», если негативное – в рубрику «угрожающих проблем». По каждой строке делается оценка как вероятности, так и времени влияния.
Третий шаг. оценка гибкости в каждой СЗХ путем подведения итога по каждому столбцу. Итоговые величины по столбцам «возможностей» показывают меру положительного значения гибкости в случае опасности; итоги по столбцам «угроз» - показатели степени уязвимости, или негибкости. Следовательно алгебраическая сумма обеих величин даст показатель общей гибкости для данной СЗХ.
Четвертый шаг. измерение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на организацию путем суммирования соответствующих величин по строкам. В данном случае алгебраическая сумма по строкам даст показатель влияния.
Пятый шаг. установление ориентировочного показателя гибкости для всего набора организации. Ориентировочный показатель может быть выражен несколькими способами.
Первый способ - определение максимальной доли прибыли организации, которая может быть получена в зоне с определенным уровнем нестабильности. Так, сельскохозяйственное предприятие, ведущее деятельность в нескольких областях может поставить для себя пределы зависимости от той или иной области.
Второй способ - установление максимальной доли прибылей, которой организация может рисковать в случае стратегической неожиданности (табл. 3.10).
Организациям, ищущим пути диверсификации, следует устанавливать минимум положительного значения показателя гибкости по отношению к неожиданным возможностям, который могут появиться в будущем (сумма позитивных величин краткосрочного и долгосрочного порядка в правом столбце таблицы).
По мере того как организация меняет набор видов деятельности, изменяется взаимодействие и взаимовлияние между различными СХЗ и СХЦ, от которого во многом зависят результаты деятельности всей организации. Поэтому перед стратегическим менеджментом встает задача определения и учета в своей деятельности синергизма и внутренней взаимосвязи.
Современный подход начинается с анализа разнородных видов деятельности, в которых организация занята в настоящее время, с помощью понятий СХЗ и стратегического хозяйственного центра. Однако когда анатомическая задача стратегической сегментации выполнена, остается нерешенным вопрос о взаимосвязи: каким должно быть взаимодействие между различными СХЗ и СХЦ по мере того, как организация меняет набор видов деятельности. заимосвязь не играет никакой роли в ситуациях, когда организация борется за выживание, и совершенно не важна с точки зрения успеха, судя по тому, что руководство многих организаций преуспело на базе построения так называемых конгломератов, предпочитая обходиться вообще без взаимосвязи различных сфер своей деятельности.
В 60-х годах для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри организации была предложена рабочая концепция синергизма, которая по первоначальному смыслу представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности на основе взаимной поддержки различных СХЗ.
Источником синергизма может быть использование одних и тех же производственных мощностей или общеорганизационных служб, например службы НИОКР, разрабатывающей новую продукцию для всех СЗХ, или общей сбытовой сети. Источником синергизма выступает также взаимодополняемость, когда определенные приемы управления одним подразделением (скажем, производственным) дополняют приемы управления другим (например, сбытовым).
Преимущества синергизма определяются как «2 + 2 = 5», т.е. суммарная отдача всех капиталовложений организации выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее отделениям (или СЗХ) без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.
Когда концепция синергизма только появилась, ряд специалистов, изучавших проблему слияний и поглощений, считал ее маловажной постольку, поскольку потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом многих слияний, впоследствии оказался нереализованным. Но опыт показал, что затруднения были связаны не с концепцией синергизма, а с тем, что руководство организаций не обратило на эту проблему должного внимания и не стало употреблять свою власть на то, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих СХЦ, которые, не будучи связаны никаким общим делом, естественно, избегают зависимости от других подразделений организации.
Синергизм оспаривали и на том основании, что организации-конгломераты показывали ничуть не худшие результаты, чем организации, придерживающиеся принципа взаимосвязи между своими СХЦ. Чтобы проверить это утверждение, была предпринята эмпирическая разработка: сопоставление итогов деятельности конгломератов и синергических фирм. Как показали результаты сопоставлений [1, с. 124], в хорошие времена итоговые показатели синергических организаций и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические организации оказываются более стойкими и имеют лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.
В сложных условиях последней четверти века организации уделяют все больше внимания взаимодействию между различными СЗХ и СХЦ.
В последние годы концепция синергизма получила расширительное толкование: формула «2 + 2 = 5» дополнилась понятием возможного негативного синергического эффекта «2 + 2 < 4» особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2 + +2 < 4» объясняется тем, что у некоторых организаций в составе набора СЗХ появляются зоны, резко отличающиеся от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.
Таким образом, потенциальное значение концепции синергизма, или взаимосвязи, заключается в том, что она помогает обеспечить более (или не менее) высокую рентабельность капиталовложений при комбинации СХЦ, чем в тех случаях, когда они управляются раздельно.
Выбирая степень синергизма для конкретной организации, ее руководство должно исходить из трех соображений.
1. Есть ли у данной организации традиция использования синергического эффекта.
2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает ее высшее руководство и какого рода управленческим опытом оно располагает (пригодным для конгломерата или для синергического предприятия).
3. Какие императивы* будут задаваться условиями внешней среды.
* Императив [< лат. imperativus – повелительный] – повеление, настоятельное требование.
В целом чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.
Усиление гибкости уменьшает не только потенциально реализуемый оптимум отдачи капиталовложений в каждой СЗХ, но и потенциальный синергизм. При управлении набором возникают противоречия между: долгосрочными и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемами продаж; рентабельностью и гибкостью; гибкостью и синергизмом. Следовательно, балансирование набора предполагает компромиссы между противоречащими друг другу ориентирами.