На ранней стадии развития стратегического планирования к стратегическому анализу не приступали до тех пор, пока руководство организации не имело полной ясности относительно своих целей и задач. Опыт, однако, показал, это обусловлено было тем, что менеджеры чаще всего просто были не готовы к выбору целей и постановке задач до определения того, неясно, каких потенциальных результатов организация должна добиться в будущем. Только получив оценку потенциальных результатов, менеджеры, если они склонны к наступательному образу действий, могут выбрать такие первоочередные цели и поставить перед организацией такие задачи, которые будут хотя и реальны, но завышены по сравнению с нынешними показателями организации, так что ей придется работать на пределе своих возможностей. Менее амбициозные люди поставят более реальные цели.
Таким образом, верхний уровень рис. 3.12 обозначает максимально возможные результаты, которых организация может добиться в рамках нынешнего набора СЗХ. Определение максимально возможных результатов не зависит от более ранних представлений о целях и задачах. Однако состав и внутренний баланс будущего набора нельзя определить без постановки ориентиров. Существуют также и материальные границы для выработки целей и постановки конкретных задач: они ставятся, с одной стороны, современным конкурентным статусом организации, а с другой – теми ресурсами, которые ей доступны. Реальный выбор позиций организации находится именно в этих границах.
Составление набора должно вестись в соответствии с управленческими возможностями организации (в области функций общеорганизационного управления – см. рис. 3.12).
Верхний уровень рис. 3.12 обозначает линейную зависимость. Для последующих операций требуется одновременный учет нескольких взаимодействующих факторов. Их анализ ведется следующим образом:
• устанавливаются будущие линии внутренней взаимосвязи («в какой отрасли работает организация»);
• осуществляется постановка ориентиров, контрольных показателей в экономической деятельности организации;
• определяется приоритетность СЗХ;
• делается распределение стратегических ресурсов между СЗХ;
• разрабатывается программа развития набора СЗХ, включая перераспределение ресурсов, освоение новых СЗХ, отказ от старых;
• устанавливаются параметры тех СЗХ, которые будут отбираться организацией для пополнения набора;
• прогнозируются ресурсы, которые будут выделены на цели стратегического развития.
Обзор приемов стратегического анализа показывает, что, по сравнению с начальным периодом, разработка новых аналитических подходов к проблемам стратегического планирования и приемов работы с набором видов деятельности продвинулась далеко вперед. Главные из них, существующие в настоящее время, перечислены в табл. 3.13 вместе с определением целей, достижению которых они служат.
Как видно из табл. 3.13, для анализа позиций и краткосрочного распределения стратегических ресурсов используются три различных типа матриц. Две из них были рассмотрены в данной главе. Матрица выбора дисперсных позиций будет рассмотрена в гл. 6.
Определение критических факторов успеха (см. гл. 2) дополнено таким популярным приемом, как анализ влияний на прибыль, разработанным компанией «Дженерал Электрик» и Гарвардской школой бизнеса. Он основан на ретроспективной корреляции между итогами хозяйственной деятельности организации, распределением важнейших ресурсов и основной стратегией организации в данной СЗХ.
Принципиальные различия между анализом влияний на прибыль и определением критических факторов успеха состоит в том, что анализ влияний на прибыль строится на выявлении условий успеха на основе сложившихся тенденций, а при определении критических факторов для разграничения сложившихся тенденций и будущих условий успеха привлекаются как данные о трендах, так и экспертные оценки опытных управляющих.
В тех случаях, когда есть уверенность в том, что условия успеха, действовавшие в прошлом, сохранятся и в дальнейшем, анализ влияний на прибыль более предпочтителен, так как его выводы опираются на более широкий массив данных. Но если ожидается изменение условий успеха, необходимо обратиться к определению критических факторов успеха.
Первым шагом определения критических факторов успеха является выяснение сложившихся тенденций. Таким образом, анализ влияний на прибыль и определение критических факторов успеха – это взаимодополняющие приемы, которыми следует пользоваться в СЗХ, отличающихся высоким, в особенности изменяющимся, уровнем нестабильности.
Анализ, проделанный в настоящем и предыдущих параграфах данной главы, позволяет:
1. Определить будущую стратегическую позицию (стратегия, возможности и стратегические вложения ресурсов) в традиционных СЗХ организации.
2. Выявить сбалансированный набор, определяющий будущий состав СЗХ, синергические связи, время входа в новую СЗХ и выхода из нее, будущие потребности в стратегических ресурсах.
Разбирая СЗХ одну за другой, что должно предшествовать балансированию набора, делается предварительный выбор постановки стратегической задачи. Окончательное балансирование набора может потребовать изменений в конкурентных позициях, выбранных для отдельных СЗХ, вследствие того, что для них предусматривается другое – большее или меньшее – количество стратегических ресурсов. В верхней части рис. 3.13 это перераспределение показано стрелкой, обозначающей обратную связь от набора к позиции.
После того как предварительно выбранная постановка стратегических задач в прежних СЗХ подвергнута пересмотру, следует заново определить стратегию, управленческие возможности, спланировать развитие мощностей и начать осуществление плана. Этот путь показан в левой части рисунка. В тех случаях, когда предварительная постановка подвергается лишь постепенному, частичному пересмотру, обеспечиваются благоприятные условия для управления ходом внутриорганизационных НИОКР – процессом, который обычно поставлен в организациях достаточно хорошо. Но если нужен полный и радикальный пересмотр, децентрализованное в обычных условиях управление НИОКР сталкивается с трудностями и возникает необходимость организовать выполнение этой функции при помощи стратегических проектов.
При разработке стратегии для новых СЗХ организации требуется другой подход.
• При анализе набора может обнаружиться целая группа привлекательных СЗХ, которые известны организации настолько хорошо, что она может решиться на планомерный отбор конкретных новых начинаний, например, заняться рекомбинацией генов для племенного дела в скотоводстве.
В этом случае организация может сделать предварительный выбор стратегических позиций для каждой осваиваемой СЗХ, следуя процедуре, описанной в параграфах 3.2 и 3.3 для уже существующих зон. Этот шаг показан в верхней части рисунка стрелкой «текущая СЗХ плюс специфическая новая СЗХ», обозначающей обратную связь с анализом позиций. Выбор стратегических позиций направляет разработку проектов, которые предназначаются для управления НИОКР.
• Нередко в момент балансирования набора оказывается, что альтернативных СЗХ очень мало или совсем нет. Тогда в качестве альтернативы могут служить критерии диверсификации, которые следует вывести из анализа недостатков нынешнего набора. Названные критерии уточняют, по каким конкретным признакам следует искать новые СЗХ.
Рис. 3.13 раскрывает два подхода к стратегической зоне хозяйствования. При подходе, основанном на корректировке планов по ходу дела, критерии для определения искомой СЗХ доводятся до сведения тех управляющих, которые могут обнаружить новые, благоприятные шансы, т.е. тех, кто ведает маркетингом и подразделениями НИОКР внутри организации, а также посредников, находящихся вне самой организации, например представителей инвестиционных банков и брокеров рынка ценных бумаг, специально занимающихся подбором вариантов для диверсификации деятельности организации, тех, кто часто видит ситуации, благоприятные для поглощений и слияний фирм. Возможности, о которых сообщают эти посредники, обычно проходят проверку по двум видам критериев: первый – стратегические критерии, применяемые для оценки новых шансов; второй – критерии общей финансовой надежности и соответствия общему стилю управления данной организацией.
Подход, основанный на корректировке по ходу дела, чаще всего используется организациями, ищущими пути диверсификации. Во многих случаях, что особенно типично для фирм-конгломератов, критерии для управленческого персонала формулируются как чисто финансовые и не подвергаются предварительному анализу в наборе.
Когда возможность заняться новым видом деятельности путем поглощения ставится на рассмотрение правления организации, при подходе, основанном на корректировке планов, внимание обычно сосредоточивается на преимуществах, связанных с данным конкретным поглощением, а не с той СЗХ, к которой оно относится. Оценка при этом базируется на прежних показателях приобретаемой организации, качестве ее управления и совместимости с условиями организации-покупателя.
Поскольку поглощение относится к СЗХ, в которой прошлые тенденции поддаются экстраполяции, можно рассчитывать, что дело, которое было успешным в прошлом, останется таковым и в будущем. В тех случаях, когда СЗХ только еще формируется, либо переживает переход к новой начальной стадии роста, либо может оказаться на ином уровне нестабильности, прошлые успехи приобретаемой организации не гарантируют успехов в будущем и, следовательно, не могут служить условием привлекательности СЗХ.
Альтернативой этому может служить планомерный подход к стратегической зоне хозяйствования, который показан в правой части рис. 3.13; он реализуется в следующей последовательности.
1. Определяется большой круг СЗХ, представляющих интерес для организации: они рассматриваются по правилам анализа набора, и из них отбирается небольшая группа для конкретного рассмотрения. В данной группе перспективы каждой новой СЗХ подвергаются глубокому анализу и отбираются несколько СЗХ, предлагаемых для включения в набор организации.