Распорядительская роль состоит в том, что высшее руководство передает формулирование и реализацию стратегии на уровень СХЦ и оставляет за собой распределение ресурсов, а также пополнение ресурсных и управленческих возможностей организации.
Роль финансового центра заключается в том, что высшее руководство передает формулирование и реализацию стратегии, а также ее организационное обеспечение СХЦ, а себе оставляет консолидацию и контроль над бюджетами и движением финансовых средств, создание новых филиалов и изъятие капитала из филиалов, имеющих хронический дефицит.
Распорядительская роль приносит эффект, если:
1) высшее управленческое звено находит суммарные результаты деятельности существующих СХЦ удовлетворительными с точки зрения общих ориентиров организации;
2) в организации не осуществляется перелив стратегических ресурсов и нет потребности в объединении усилий отдельных СХЦ.
Роль финансового центра приносит положительные результаты в тех случаях, когда все СЗХ организации растут, находятся в условиях стабильности и не подвержены острой конкуренции.
Как мы уже показали в настоящей главе, выбор роли, которую берет на себя руководство организации, может в какой-то мере определяться склонностями, навыками и устремлениями соответствующих управляющих. В современных условиях определение роли должно, кроме этого, исходить из того прогноза внешних условий, который организация делает для себя. Если, как нередко бывало в прошлом, организация ожидает, что в ее СЗХ впереди длительные жизненные циклы технологии и спроса; ее не пугает давление социально-политических факторов; технология стабильна, а ресурсам, необходимым для стратегического обеспечения, ничто не угрожает, то руководство вольно выбрать любую из трех ролей. Однако на деле может оказаться, что для организации лучше, чтобы высшее руководство держалось подальше от принятия на себя стратегической роли и поменьше вмешивалось в дела СХЦ.
Когда жизненные циклы коротки, технология нестабильна возможно жесткое социально-политическое давление, а схц борются друг с другом за ресурсы, руководство должно постепенно взять на себя ту стратегическую работу, которая не может быть выполнена в низших звеньях, а также добиться того, чтобы низшие звенья общего менеджмента взяли на себя стратегическую ответственность. Если все это не будет сделано, то динамичные условия начала третьего тысячелетия подорвут не только шансы на успех, но и основы существования организации.
Выбор системы управления для организации
Цель. На основе данных конкретного предприятия выбрать оптимальную систему управления.
Методика выполнения занятия предусматривает следующие этапы.
1. Выделить характерные черты, которые в ближайшие 5-7 лет будут определяющими для окружения организации.
2 Определить уровень нестабильности среды организации по трем факторам (привычность, темп изменений, предсказуемость будущего) (табл. 2.1).
3 Пользуясь значением уровня привычности, определить в верхней части табл. 3.14 систему действий данной организации
4 Пользуясь средними значениями темпа перемен и предсказуемости, в нижней части табл. 3.14 выбрать необходимую систему с точки зрения реакции на неожиданность и скорости изменений во внешней среде, например ранжирование задач или систему управления в условиях стратегических неожиданностей (можно ничего не выбрать).
Эти четыре шага предопределяют сочетание систем, лежащее в основе выбора стратегически наиболее удачной линии поведения организации в традиционной области ее деятельности.
Если руководству свойственны высокие притязания и настойчивость и оно хочет перевести организацию в новые области деятельности, то необходимо определить наивысший уровень нестабильности в этих областях и затем найти требуемое сочетание систем по табл. 3.14.
Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования
Цель. На материалах конкретного предприятия оценить привлекательность его СЗХ.
Методика выполнения занятия предусматривает следующие этапы.
1. Прогноз экономических, социальных, политических, технологических условий для тех СЗХ, которые интересуют организацию.
2. Анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующую СЗХ.
3. Экстраполяция прежних тенденций роста и рентабельности.
4. Оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса с помощью анализа факторов, определяющих спрос (табл. 3.1).
5. Оценка общих сдвигов в тенденции роста в близкой и далекой перспективах (в нижней части табл. 3.1 (см. п. 3.3) с помощью баллов интенсивности).
6. Определение количественной характеристики будущей тенденции, для чего по полученной оценке осуществить корректировку экстраполяции.
7. С помощью анализа конкурентного давления (табл. 3.2) и экстраполяции данных о рентабельности сделать оценку возможных изменений в тенденциях рентабельности.
8. Исходя из сочетания перспектив роста (ПР), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (ТБ/ТН) получить общую оценку привлекательности данной СЗХ в будущем по формуле:
Привлекательность СЗХ = α • ПР + β • Р + γ • ТБ - δ • ТН,
где α, β, γ, δ – коэффициенты, которые даются менеджерами для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1.0. Они указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для организации.
Оценка привлекательности СЗХ, будучи существенно сложнее, чем простое соизмерение темпов роста по матрице БКГ, тем не менее дает намного более реалистическую базу для сопоставления сложных и взаимно переплетающихся факторов, которыми определяется относительная привлекательность СЗХ для организации
Управление набором СЗХ организации при множественных ориентирах
Цель. На материалах конкретного предприятия оценить набор его СЗХ.
Методика выполнения занятия предусматривает последовательное выполнение процедур, описанных на с. 133–136, и заполнение табл. 3.12.
Краткие выводы
Стратегия – сложное и мощное орудие, с помощью которого современная организация может противостоять меняющимся условиям; его внедрение и использование обходятся недешево. Однако оно себя оправдывает.
Стратегия – это инструмент, который может серьезно помочь организации, оказавшейся в условиях нестабильности. При этом он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.
Пока все рынки, на которых действует организация, растут и сохраняют стабильность, можно определить дальнейшие перспективы путем экстраполяции прошлых тенденций. Но когда у организации нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности – тенденций, проблем, благоприятных возможностей – путем выделения стратегических зон хозяйствования. Затем возникает необходимость выделить внутри организации подразделения, ответственные за стратегию развития соответствующих СЗХ – стратегические хозяйственные центры.
В силу сложности, неопределенности, нестабильности ресурсного обеспечения, развития технологий и социально-экономических условий может оказаться желательным выделение во внешней среде организации зон стратегических ресурсов, зон стратегических технологий, а также групп стратегического влияния.
Следующий этап стратегического анализа состоит в определении перспектив организации в каждой из СЗХ. Их определяют, во-первых, по тем возможностям, которые открываются в данной СЗХ, что измеряется оценками перспективы спроса и рентабельности в данной зоне, а также уровнями экономической, технологической и социально-политической нестабильности.
Другим фактором, определяющим перспективы организации, является тот конкурентный статус, который она избирает для себя в данной СЗХ. Здесь измерителями служат соотношение между капиталовложениями организации и оптимальным объемом капиталовложений для данной СЗХ, а также соотношения между стратегией организации и оптимальной стратегией, управленческими возможностями организации и тем, чем должны располагать сильнейшие конкуренты в данной СЗХ.
Определив для себя перспективы, организация может принять их, или уйти из данной СЗХ, либо изменить свой выбор конкурентного статуса.
Выбор осуществляется в несколько приемов. В первую очередь определяется оптимум стратегических позиций (стратегия, управленческие возможности, стратегические капиталовложения), с которых организация «стартует», добиваясь положения ведущего конкурента в данной СЗХ.
Во вторую очередь определяется запас времени: возможность сделать своевременный поворот. В третью – делается подсчет: насколько оптимальный выбор сможет улучшить отдачу капиталовложений организации. Если улучшения не предвидятся, рассматриваются альтернативные решения: снижение требований к оптимуму и сокращение капиталовложений («выжать все до конца») или уход из СЗХ.
Стратегическая зона хозяйствования, в которой при оптимальном выборе улучшается отдача капиталовложений, должна быть сопоставлена с другими СЗХ. Существуют два способа сравнения: анализ полного набора или применение минимального коэффициента отдачи, с которого начинается дополнительное финансирование развития. Если общее соотношение, состав и набор СЗХ оказываются под вопросом, ко второму способу следует прибегать с осторожностью.
Метод выбора стратегической позиции имеет несколько ограничений: он не годится при создании новых СЗХ, приводит к искаженному пониманию внешних условий при высокой нестабильности, не учитывает того, насколько привычный образ действий менеджеров и условия развития их деловой карьеры воздействуют на принятие решений.