В табл. 4.5 рассматриваются характеристики деятельности организации, предпочтительные с точки зрения каждой группы, а затем определяется вероятное давление по тем или иным направлениям.
Первоначально целесообразно оценить относительную потенциальную силу каждой группы без учета агрессивности, с которой эта сила будет использоваться. Например, в России держатели акций обладают большой потенциальной силой, но их готовность использовать ее, как показала практика функционирования отечественных предприятий, очень низка. Такие группы с большой потенциальной силой, но низкой агрессивностью являются привлекательными партнерами при создании коалиций.
* Альтернативные позиции:
1) защита всеми средствами;
2) использование для переговоров;
3) защите не подлежит;
4) желателен контроль.
Для политического процесса типично возникновение коалиций групп во всех случаях, когда могут быть выявлены общие цели. В табл. 4.6 показаны взаимная поддержка и оппозиция различных групп.
Анализ стратегии организации по отношению к обществу
Анализ ожидаемых результатов деятельности организации, анализ правил игры и анализ «поля сил» могут быть объединены в утвержденную стратегию организации, согласованную по интересам (см. рис. 4.5).
Анализ «поля сил» позволяет составить один или более сценариев того, как в действительности будет эволюционировать роль организации. Выбранные цели вместе с предпочтительными правилами игры определяют предпочтительную, с точки зрения управляющих, роль, которую должна играть организация.
Вероятность того, что возможная и предпочтительная роли организации будут различаться, высока. Это обусловлено влиянием различных социально-политических групп и институтов, которые имеют свои взгляды на роль организации в будущем. Задача стратегического менеджмента – повлиять на развитие событий в таком направлении, чтобы действительная роль организации как можно полнее совпала с желаемой. Достижение этой цели возможно лишь в том случае, если организация сможет следовать искусно проводимой стратегии переговоров с представителями групп, имеющих противоположные интересы, используя наиболее эффективные средства влияния, на основе взаимных уступок.
Таким образом, утвержденную стратегию можно представить с помощью трех компонентов:
1) предпочтительных условий деятельности;
2) прогнозов возможных условий деятельности;
3) стратегии переговоров, направленной на сужение разрыва между возможными и предпочтительными условиями.
Организация может выбрать активную утвержденную стратегию, заключающуюся в участии в процессе определения ее собственной будущей роли в обществе. С другой стороны, организация может оставаться и пассивным наблюдателем изменения своей роли в обществе. Однако в любом случае представление о возможных сценариях развития условий необходимо для проведения традиционной предпринимательской деятельности организации, направленной на получение прибыли и рост объема производства.
В настоящее время все деловые решения принимаются под серьезным влиянием социально-политических соображений. Это замечание подтверждается табл. 4.2, которая показывает, что в России решения во всех областях управления в настоящее время должны приниматься в рамках определенного контроля. Решения о том, что и как производить, где и как продавать, какую установить цену, как финансировать и организовать послепродажное обслуживание, – все это предмет целого набора ограничений и запрещений. Помимо официальных ограничений, руководство организации должно все в большей степени учитывать общественную реакцию и последствия своих действий, продиктованных коммерческими соображениями.
И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» [1, с. 201] приводит примечательный, но не уникальный пример с американской корпорацией, которая несколько лет тому назад решила объединить два своих устаревших завода во Франции путем перевода производства на новое предприятие, расположенное в другом месте. Руководство корпорации приняло, казалось бы, разумное деловое решение, но оно не смогло предвидеть и учесть развивающееся в Европе требование о соблюдении права на работу, которое ранее наглядно проявило себя во Франции, когда рабочие не позволили ликвидировать обанкротившуюся организацию.
В случае с американской корпорацией после того, как был построен новый завод, грузовики, нагруженные оборудованием, не смогли покинуть территорию одного из старых предприятий: рабочие легли на проезжую часть дороги, выкрикивая антиимпериалистические, антиамериканские лозунги. В конце концов организация прекратила свою деятельность во Франции. Однако она могла бы сэкономить значительные суммы, пошедшие на строительство нового, но никогда не использовавшегося здания. Она, возможно, смогла бы даже успешно провести намеченное слияние, если бы подошла к решению проблемы перемещения производства не просто как к коммерческой, а как к социально-коммерческой задаче.
Сегодня можно наблюдать великое множество аналогичных примеров, показывающих, что стратегия ведения дел организации больше не может строиться только на «денежной» основе и в будущем должна включать, наряду с коммерческими аспектами, политические и социальные.
Рассматривая социальные затруднения организации, нельзя останавливаться на утвержденной стратегии. Необходимо, чтобы предпринимательская стратегия ведения дел организации трансформировалась в коммерческо-социальную стратегию. Процедура такой трансформации показана на рис. 4.2.
Взаимосвязь между коммерческой и социальной политикой организации отображена на рис. 4.6. Рисунок также показывает тесную связь между законодательной программой организации и программой социальной ответственности. В прошлом большинство социально направленных действий организаций осуществлялось в рамках специальных программ, которые принимались под давлением движения по охране природной среды или в результате общественного контроля их деятельности.
Рис. 4.6 показывает, что такой оппортунистический* подход может быть связан с общей концепцией социальной стратегии организации. Именно стратегия дает возможность согласовать социальные программы между собой, установить соответствующие приоритеты и своевременно принять новые программы.
*Оппортунизм [<фр. opportunisme < лат. opportiinns – удобный, выгодный] – приспособленчество, соглашательство. Оппортунист – приспособленец, соглашатель; тот, кто проводит политику оппортунизма.
Для разработки стратегии организации по отношению к обществу необходимы менеджеры, способные провести тонкий и непредвзятый анализ социально-политической ситуации и умеющие использовать реальности власти.
Информационная система, которая в настоящее время обслуживает менеджеров, предоставляет им данные об экономических тенденциях, технологии, конкуренции, предпочтениях потребителей и деятельности по обеспечению прибыльности. Однако эта система не имеет возможности для учета различных теорий, концепций предпринимательства, стратегий, а также политических процессов, с помощью которых эти стратегии проводятся в жизнь. Существующая информационная система не отражает также социально-политические тенденции, оказывающие влияние на организацию. Опыт показывает, что менеджеры, получающие социально-политическую информацию, не имеют желания признавать ее важность и не способны эффективно ее использовать.
Таким образом, если организация собирается решать свои проблемы в обществе, ей необходимо развивать соответствующие возможности и способность действовать в социальной сфере, что предусматривает следующее.
1. Идеологическую переориентацию. Менеджеры должны быть готовы признать целесообразность участия организации в процессе определения ее собственной будущей роли в обществе.
2. Расширение истока жизненно важной для существования организации информации, охватывающей не только коммерческую, но и социально-политическую сферы, использующей «язык» других социальных групп и институтов общества, «переводящей на их язык» предпринимательскую деятельность. Эта информация должна быть открытой для внешней среды, доступной всем заинтересованным группам и институтам вне и внутри организации.
3. Понимание политических процессов и мастерство политического поведения. Менеджеры должны понимать различия между согласованными, базирующимися на единой идеологии процессами принятия решений внутри организации и процессами принятия решений, в которых представлены различные идеологии и ни одна из сторон не имеет решающей власти. Они должны накопить опыт и умения в области подготовки политических решений, в лоббировании, создании коалиций, ведении переговоров и использовании пропаганды.
4. Установление системы отношений и создание структур, в рамках которых организациями предпринимаются политические действия; им следует определить свое место в политике точно так же, как они нашли свои ниши на рынке.
5. Совершенствование системы стимулов и вознаграждений с целью поощрения эффективной и своевременной реакции на социальные проблемы и возможности.
6. Изменения в системах и структурах организации, которые обеспечат компетентное решение социальных проблем.
Если организация на ранней стадии не уделяет внимания развитию своих возможностей для действий в социальной области, то ее реакция на общественные проблемы будет неэффективной и непродуктивной.
Анализ и разработка стратегии предприятия АПК по отношению к обществу