6. Указанные выше недостатки вскрываются и устраняются последовательно в течение нескольких лет.
7. Период организационной адаптации к новой стратегии занимает до 10 лет, не считая предшествовавшего периода ее разработки. Общая продолжительность стратегической и организационной перестройки – от 10 до 20 лет, однако и после ее завершения организации долгое время остаются ведущими в своих областях деятельности.
Трудности, с которыми сталкивается стратегическое планирование, можно преодолеть с помощью более широкой концепции стратегического менеджмента.
Изучение эволюции поведения организации позволяет выделить следующие этапы.
1. Период peaкmuвнoгo* поведения, когда ответ организации на воздействие извне осуществляется после самого факта воздействия. В этот период происходит движение от управления на основе контроля до управления на основе экстраполяции.
* Реактивный – отвечающий на воздействие извне после самого факта воздействия.
2. Переход к стратегическому планированию, предусматривающий возникновение новых осложнений и возможностей во внешних условиях деятельности организации и выдвигающий стратегию ответных действий до их возникновения. Стратегическое планирование перемещает акценты из области реакций организации на изменения среды в область их предвидения.
3. Управление стратегическими и возможностями. Первоначальный подход к стратегическому планированию предполагал, что новая стратегия должна основываться на использовании сложившихся сильных сторон организации и нивелировать ее слабые стороны. Считалось, что сложившиеся возможности могли оставаться прежними, в то время как стратегия изменилась. Однако уже тогда стали признавать проблему несоответствия между управленческими способностями организации и ее подразделениями как потенциальную причину, сдерживающую рост прибыльности организации.
Когда для выработки новой стратегии использовалось стратегическое планирование, время, выигранное за счет планирования стратегии, терялось из-за реактивной адаптации возможностей организации, сопровождавшейся сопротивлением, затяжкой сроков и хронически низкой прибыльностью новой стратегии. Поиск выхода из сложившейся ситуации привел к разработке концепции стратегического менеджмента, который охватывает управление стратегическими возможностями (логическое продолжение стратегического планирования) и управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее организациям реагировать на неожиданные изменения, которые происходят слишком быстро, чтобы быть учтенными при периодических пересмотрах стратегической ситуации.
Управление стратегическими возможностями одновременно охватывает и стратегию, и развитие возможностей организации. Прогнозируются не только будущие проблемы и возможности, но и характер мер, осуществление которых необходимо для успеха обеспечения в среде будущего. Новые возможности развиваются для поддержания будущей стратегии. Однако в изменчивых условиях при создании новых возможностей должна быть обеспечена дополнительная гибкость, гарантирующая эффективную и своевременную реакцию на неожиданные события.
Теоретическая концепция стратегического менеджмента, представленная в настоящем учебнике, включает следующие положения:
1) теория увязывает, с одной стороны, внутренние характеристики организаций с их внешним поведением, с другой – успех или провал различных линий поведения с уровнем внешней изменчивости;
2) стратегическое поведение обусловлено тремя группами взаимосвязанных факторов: экономических, поведенческих и политических;
3) процесс реакций организаций на резкие изменения среды объясняется с точки зрения взаимодействия между движущей силой, побуждающей к этому, общим руководством и внутренними силами сопротивления изменениям в организации;
4) менеджеры не идеализированы. Описан целый спектр их поведения от генерирующего изменения до инертного;
5) своевременность реакции на внешние трудности зависит от восприятия организацией окружающей обстановки (близорукость или дальнозоркость);
6) успех или провал стратегической реакции на резкие изменения обусловлен окончательным соответствием или несоответствием трех переменных: уровня изменчивости среды, агрессивности стратегии организаций и внутренней готовности организаций к изменениям.
Приведенные выше теоретические посылки воплощаются в практическом механизме управления адаптацией организации к резким изменениям, который базируется на следующих критериях стратегического успеха.
1. Для оптимальной потенциальной прибыльности агрессивность организационной стратегии должна соответствовать изменчивости окружения. Агрессивность стратегии – уровень изменений коренного характера, которые организация вносит в сменяющиеся поколения ее продукции, технологии и концепций маркетинга.
2. Для достижения потенциальной прибыльности готовность общего руководства организации к изменениям должна соответствовать агрессивности ее стратегии. Готовность к изменениям – степень резкости перемен окружающих условий, которую руководители организации в состоянии осмыслить, принять и преодолеть.
3. Для обеспечения оптимальной эффективности при использовании новых возможностей их компоненты должны быть согласованы между собой. Под компонентами понимаются умение и способности управляющих, культура организации, структура власти, система информации, структура и система организации.
4. Сопротивление изменениям, которые предполагает новая стратегия, пропорционально различиям между сложившейся и новой структурой потенциала, необходимого для реализации потенциальных возможностей.
5. Для обеспечения оптимального перехода к новому стратегическому потенциалу управление должно предусматривать, минимизировать и контролировать имеющееся сопротивление.
6. Если изменение в стратегической агрессивности поведения не сопровождается соответствующим изменением возможностей, то возникает тенденция к предотвращению изменений и обращению их вспять.
7. Для обеспечения устойчивого поведения при осуществлении новой стратегии компоненты потенциала должны соответствовать друг другу и новой стратегии организации.
Первые три критерия, приведенные выше (1–3), будут использованы для разработки практических процедур планирования новых возможностей организации. Критерии 4–7 рассмотрены в гл. 7 учебника, где разработаны процедуры эффективного управления процессом перехода от прежней к новой стратегии способностей.
Потенциал общего руководства организации
Если на ранней стадии стратегического планирования новая стратегия вырабатывалась с учетом традиционных преимуществ организации, то в сегодняшних быстро изменяющихся условиях «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Следовательно, концепцию сильных и слабых сторон необходимо было заменить более общей концепцией организационного потенциала.
В предыдущей главе учебника уже рассмотрено, как с помощью критериев стратегического успеха на практике определяется положение организации в области ее деятельности.
Несоответствие между факторами сегодняшнего и будущего успеха ведет к изменению условий в стратегической зоне хозяйствования организации. Стратегическая активность измеряется степенью соответствия между характеристиками стратегии организации в условиях конкуренции и важнейшими факторами достижения стратегического успеха. Критерий открытости – это соответствие между важнейшими факторами стратегического успеха и диапазоном потенциальных возможностей организации.
Функциональный потенциал – диапазон потенциальных возможностей, включающий функциональные службы организации: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и так далее, а также навыки общеорганизационного (общего) управления, например, развитием, диверсификацией.
За период эволюционного развития накопились обширные знания о природе функциональных возможностей и процессе создания функционального потенциала.
У каждой функции одинаковые составляющие: квалификация (профессиональный уровень), техническая база, оборудование, объем знаний и опыт. Но понятие потенциала есть нечто большее, нежели совокупность всех элементов: оно обладает системными свойствами, основными из которых являются:
1) способы разделения задач – при узкой специализации задач потенциал достигает высокой эффективности, но лишается гибкости. Агрегированные* и нежестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности;
* Агрегировать [<лат. aggregatus – присоединенный] – объединять, суммировать какие-либо однородные показатели (величины) с целью получения более общих, обобщенных, совокупных показателей (величин).
2) способы взаимосвязи задач – разграничение задач способствует функциональной стабильности, а их объединение повышает гибкость;
3) культура организации, общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы – культура, которая не стремится к переменам, способствует повышению эффективности, но не оставляет простора для гибкости;
4) структура полномочий внутри функций и между ними, а также способы реализации этих полномочий – авторитарная структура способствует повышению стабильности и эффективности, разделенные полномочия повышают возможность перемен, но при этом эффективность снижается.