Четвертый вариант – разработать соответствующие профили для различных групп СЗХ, но продолжать управлять организацией как взаимосвязанным и интегрированным целым. Такой вариант называется многообразным управленческим потенциалом.
Организация, характеризующаяся подобным многообразием возможностей, отличается от конгломерата в нескольких существенных аспектах.
• В организационной структуре организации имеются стратегические хозяйственные центры, причем каждый такой центр обслуживает соответствующую группу СЗХ. Центр разрабатывает свой профиль, согласующийся с его конкретными условиями.
• Руководство всей организации продолжает управлять организацией стратегически, т.е. используя интегрированный набор всех СЗХ. Оно создает СХЦ, балансирует общий стратегический набор, распределяет на глобальной основе стратегические ресурсы, включая переброску средств от одного центра другому, поддерживает и развивает общие грани деятельности и синергию стратегий и профилей различных СХЦ.
• Профиль управленческих возможностей общего руководства остается гибким и может приспособиться к культурам, системам оплаты труда и стилям управления различных СХЦ.
• Штаб-квартира организации использует соответствующие стыковочные системы, позволяющие интегрировать результаты деятельности СХЦ.
Проблема многообразия возможностей решается в организациях по-разному и зависит от их стиля управления и целей, которые поставило перед собой высшее руководство организации. Но имеются также и объективные критерии, которые в различных ситуациях диктуют тот или иной вариант (см. табл. 5.16). Выбор варианта здесь зависит от интенсивности конкуренции в данной СЗХ и разнообразия набора видов стратегической деятельности. Плюсами отмечены предпочтительные (рекомендуемые) варианты.
. Анализ и выбор стратегических позиций
Современные задачи планирования стратегической позиции охватывают:
а) обеспечение положения, наиболее благоприятствующего прибыльности организации в ее СЗХ. Это называется конкурентной стратегией или «конкурентной нишей»;
б) развитие функционального потенциала организации, необходимого для осуществления выбранной стратегии;
в) балансировка общего набора СЗХ в целях эффективного распределения ресурсов организации между ними, обеспечение долгосрочной прибыльности деятельности организации и создание базы для ее стратегической неуязвимости.
Анализ стратегической позиции организации нацелен на решение двух проблем.
1. Приведение стратегической активности организации в соответствие с будущими изменениями в данной СЗХ.
2. Определение возможностей общего руководства, необходимых для осуществления соответствующей стратегии.
Связь между анализом и планированием стратегической позиции показана на рис. 5.2. В обеих процедурах первым этапом является выделение и анализ перспектив СЗХ организации, это подразумевает определение будущих существенных факторов конкуренции и уровня изменений.
Затем по уровню изменений определяется разрыв в стратегии и возможностях, что дает базу для составления программ по ликвидации этого разрыва и активизации будущей стратегии организации в СЗХ. Так определяются границы «территории», в пределах которой организации предстоит найти свою конкурентную позицию посредством стратегического планирования. При планировании разрабатываются три типа программ: программы перехода к новой линии поведения среди конкурентов в данной СЗХ, программы пересмотра целесообразности стратегических зон организации и программы развития функционального потенциала.
Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.
1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции, что свидетельствует о хорошем стратегическом положении организации: она готова к будущему.
2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.
Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Однако для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20 лет. В настоящее время немногие организации могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.
Вот почему программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над стратегией идет за счет деятельности по получению прибыли.
Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождает феномен, известный под названием «организационное сопротивление переменам».
5.7.1. Диагностика изменчивости условий
Цель. На материалах конкретного предприятия провести диагностику изменчивости условий путем выделения двух взаимодополняющих аспектов изменений в СЗХ: изменчивости маркетинга и изменчивости инноваций.
Методика выполнения занятия предусматривает соблюдение определенной последовательности диагностики изменчивости условий, описанных на с. 219–222, и заполнение трех таблиц, аналогичных 5.6, 5.7, 5.8 (с учетом специфики конкретного предприятия).
5.7.2. Определение уровня агрессивности стратегии
Цель. По материалам конкретного предприятия установить уровень агрессивности его стратегии.
Методика выполнения занятия предусматривает соблюдение определенной последовательности определения уровня агрессивности стратегии, описанных на с. 223–226, и заполнение двух таблиц, аналогичных 5.10, 5.11 (с учетом специфики конкретного предприятия). Чтобы определить агрессивность, необходимо построить в табл. 5.10 и 5.11 профиль по описанной в учебнике процедуре и провести вертикальные линии. Затем в табл. 5.8 вводятся два диапазона с помощью точки C1B1. Сравнение с прямоугольником показывает уровень агрессивности стратегии предприятия: находится ли она за пределами области будущей прибыльной деятельности или в ее границах?
5.7.3. Определение уровня организационного потенциала
Цель. Изучив материалы конкретного предприятия определить уровень его организационного потенциала.
Методика выполнения занятия предусматривает соблюдение определенной последовательности определения уровня организационного потенциала, описанной на с. 227–236, и заполнение четырех таблиц, аналогичных табл. 5.12, 5.13, 5.14, 5.15 (с учетом специфики конкретного предприятия).
Как и в случае стратегической агрессивности, процедура оценки помогает построить профиль каждого компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы найти его среднее значение.
Суммарный профиль установить по рисунку, аналогичному рис. 5.1.
Результаты оценки необходимо занести в таблицу, аналогичную табл. 5.8. Написать объяснительную записку по результатам сопоставления текущей стратегической позиции организации с зоной продуктивности (закрашенный прямоугольник в табл. 5.8).
5.7.4. Анализ стратегических позиций предприятия
Цель. По материалам конкретного предприятия провести комплексный диалектический анализ.
Методика выполнения занятия предусматривает следование процедурам, изложенным на с. 221–236.
Определите для предприятия новую стратегическую позицию, уделяя особое внимание критериям и обоснованности вашего выбора.
Обратите внимание на проблему развития разнообразия возможностей в руководстве диверсифицированной организацией и дайте точный аргументированный ответ, что должно делать высшее руководство, а что следует передать на уровень отдельных СХЦ, постоянно опираясь на реальную практику.
Литература по менеджменту описывает два типа организационного поведения: приростный и предпринимательский. Менеджмент организации включает два взаимодополняющих вида деятельности: стратегический, который связан с развитием будущего потенциала организации, и оперативный, реализующий существующий потенциал в прибыль и рост организации. Стратегический менеджмент требует предпринимательского организационного поведения, а оперативный преуспевает за счет приростного поведения.
В современных условиях динамичной внешней среды организации все в большей степени нуждаются в сочетании обоих типов поведения. Однако организационная архитектоника, необходимая для каждого из них, имеет свой характер и отличия, поэтому организациям необходимо разрабатывать сложные системы архитектоники, соответствующие обоим типам управленческого поведения.
Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения организации в зависимости от внешних условий деятельности было разработано в качестве контрмеры тенденциям замедления роста и морального устаревания техники и технологий.
В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало в организациях сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности. Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли органическая адаптация, базирующаяся на управленческой интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования организации на проблемы, имеющие стратегический характер?