Исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности организации. Другие исследования говорят о том, что сопротивление имеет место, когда организация проводит периодические изменения своей стратегии, и это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления.
Наиболее комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегический менеджмент, концепция которого получает распространение в настоящее время. Он включает две взаимодополняющие системы: управление стратегическими возможностями и управление в реальном масштабе времени.
Если во вторую половину XX в. организации вступили с впечатляющим усилением функций производства, маркетинга и НИОКР, которые контролировались и координировались общим управлением в целях роста организации, то позже они все больше переключали внимание на изменение своей стратегической позиции, чтобы обеспечить будущую прибыльность и предотвратить застой и сокращение производства. Для этого необходимо было согласовать традиционные сильные стороны организации с новой стратегической позицией. Сильные в прошлом стороны часто превращались в слабости завтрашнего дня. Поэтому, если организация изменяет свою внешнюю стратегию, она должна изменить и внутренний потенциал.
В случае когда изменение позиций происходит скачками, способность общего управления предвидеть необходимость и обеспечить своевременность изменения позиций становится ключом к успеху. Таким образом, общее управление переходит от вспомогательной роли координатора роста к жизненно важной функции по развитию будущего организации. Для успешного выполнения этой функции необходим благоприятствующий изменениям климат в рамках организации и компетентные руководители, способные предвидеть, анализировать и использовать привлекательные возможности.
Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность организации должна подняться или опуститься на адекватный уровень. При этом открытость потенциала организации по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечают требованиям окружения, то организация может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.
Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале организации можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность организации, ее текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению. Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной СЗХ организации. В современном окружении организации с разнообразной изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового профиля возможностей управления, т.е. возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы:
• не принимать ее во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях организации;
• сформировать набор СЗХ организации, которые требуют одинаковых возможностей управления;
• превратить организацию в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы;
• развивать множественный потенциал организации, в которой каждый СХЦ имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне организации занимается общим стратегическим набором. Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости СЗХ организации и от интенсивности конкуренции в каждой из них.
1. Приростный стиль организационного поведения
2. Предпринимательский стиль организационного поведения
3. Незамкнутая система
4. Производственная подсистема
5. Управляющая подсистема
6. Архитектоника организации
7. Стратегическая архитектоника
8. Оперативная архитектоника
9. Реактивное поведение
10. Управление проблемами в реальном масштабе времени
11. Управление стратегическими возможностями
12. Теоретическая концепция стратегического менеджмента
13. Механизм управления адаптацией организации к резким изменениям
14. Агрессивность стратегии
15. Готовность к изменениям
16. Концепция организационного потенциала
17. Функциональный потенциал
18. Системные свойства потенциала организации
19. Компоненты потенциала общего руководства
20. Общее (общеорганизационное) руководство
21. Компетенция руководства
22. Организационный климат
23. Компетенция руководства
24. Метастратегия
25. Открытость системы
26. Метапотенциал
27. Диагностика изменчивости условий
28. Изменчивость маркетинга
29. Инновация
30. Изменчивость инноваций
31. Асинергизм
32. Стратегическая позиция организации
33. Многообразный управленческий потенциал
34. Портфель
35. Стратегическая позиция организации
36. Комплексный анализ стратегической позиции
1. Основы управления стратегическими возможностями.
2. Механизм приведения потенциала организации в соответствие с изменчивостью ее среды.
3. Критерии стратегического успеха.
4. Потенциал общего руководства организации.
5. Диагностика изменчивости условий.
6. Уровни инновационной изменчивости и динамики маркетинга.
7. Приведение в соответствие изменений, агрессивности стратегии и открытости системы.
8. Определение агрессивности стратегии.
9. Определение организационного потенциала.
10. Анализ и выбор стратегических позиций.
6.1. Реакция стратегического менеджмента на неожиданные изменения
Управленческий аппарат организаций большую часть времени имеет дело с факторами неопределенности, порождаемыми внешней средой: действия конкурентов, колебания деловой активности, наличие сырья, требования рабочих и т.д. Самой главной заботой большинства менеджеров на протяжении всей их деятельности были различные изменения; смысл их деятельности в этом направлении заключается в том, чтобы своевременно реагировать на эти изменения.
В прошлом причиной изменений были факторы неопределенности в рамках традиционной деятельности организации. Новые источники неустойчивости, в частности передовые зарубежные технологии, иностранные конкуренты, правительственные ведомства, непривычны и незнакомы. Такие применения, как устаревание используемой организацией технологии, потеря значительной доли рынка, резкий рост производственных затрат, возможность добиться существенного преимущества перед конкурентами, либо создают для организаций серьезные угрозы, либо открывают новые возможности.
Неожиданные изменения – непривычные, но одновременно существенные и быстрые перемены. Скорость их настолько велика, что системы планирования и управления, функционирующие на регулярной основе, оказываются неспособными ни воспринимать их, ни реагировать на них достаточно быстро, прежде чем угроза успеет существенно сказаться на деятельности организации или какая-либо возможность окажется упущенной.
Если по какой-либо причине организация оказывается не в состоянии реагировать на угрозу, то вызываемые этой угрозой потери будут нарастать в соответствии с показанной на рис. 6.1 кривой «Неучтенные потери». Рано или поздно большинство организаций предпринимают контрмеры. На рис. 6.1 это происходит по истечении времени ТД. Если сокращение сбыта невозместимо, решением проблемы будет прекращение выпуска изделий данного ассортимента и уменьшение затрат, сделавших производство нерентабельным. Когда существует возможность выбора, наиболее верное решение – разработка новых изделий, которая позволит использовать производственные мощности, остановленные из-за возникновения угрозы. Более сложный вариант реакции – отказ от устаревшей части производственных мощностей с одновременной компенсацией некоторого сокращения прибыли путем организации совершенно новых видов деятельности. Предпочтительная, хотя и не всегда осуществимая, альтернатива заключается в том, чтобы превратить угрозу в благоприятную возможность: найти такую стратегию действий, которая позволит не только компенсировать, но и увеличить прибыль и сбыт.
Конкретный вид и время реакции различных организаций на угрозу различны. Нередко, как показано на рис. 6.2, организация начинает реагировать на угрозу лишь после того, как эта угроза становится реальностью и вызываемые ею потери вырастают до значительных размеров. После того как организация приступит к осуществлению контрмер, потери постепенно снизятся до нуля. В то же время ликвидация производственной базы и товарных запасов, сокращение численности работающих влекут за собой дополнительные расходы – сверх нормальных издержек производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение двух потоков затрат, показанных на рис. 6.2: потерь от нерентабельной производственной деятельности и затрат, связанных со свертыванием этой деятельности.
К моменту Т прекращения воздействия угрозы организация терпит суммарный убыток от основной деятельности S1, измеряемый площадью под верхней кривой, и убыток S2 в размере затрат на предотвращение убытка от основной деятельности. Таким образом, общие потери составят: