УОБЩ = S1 + S2. (6.1)
Задача стратегической реакции состоит в том, чтобы свести к минимуму УОБЩ потери и по возможности обратить их в прибыль.
Когда некоторые неожиданные факторы только начинают влиять на организацию, их воздействие обычно остается скрытом в рамках нормальных колебаний в результате экономической деятельности. Таким образом, если возможная перемена не будет выявлена при помощи специального прогноза, первоначальной реакцией на нее станут меры (снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование производства, активизация сбыта), которые в прошлом помогали организации корректировать периодические ухудшения ее экономических показателей.
Когда меры, которые в прошлом были успешными, все чаще оказываются неэффективными, становится очевидно, что организация столкнулась с новой проблемой. Назовем точку, соответствующую окончанию отрезка времени ТП на рис. 6.1, моментом начала рационального действия. Это – момент, когда накопившиеся данные свидетельствуют с высокой степенью достоверности о том, что ухудшение результатов деятельности организации стало необратимым и необходимо принять специальные контрмеры.
Некоторые организации, обычно небольшие и возглавляемые молодыми энергичными руководителями, не занимаются изучением внешнего окружения или прогнозированием. Однако они быстро учатся на неудачах обычных видов реакции и способны быстро сокращать потери. Назовем этот тип управления, проиллюстрированный на рис. 6.1, активным управлением. Как только данные показывают, что нарастающее снижение прибыли не может быть следствием нормальных колебаний, тотчас со стороны управления следуют ответные действия – управление реагирует в момент начала рационального действия ТП, как показано на рис. 6.1.
Во многих других случаях, в особенности в крупных организациях, имеющих многолетний опыт успешной деятельности, убедительных данных нередко оказывается недостаточно для того, чтобы с их стороны последовала быстрая реакция. Существует множество конкретных примеров того, как подобные организации игнорировали свидетельства появления новых технологий или изменения предпочтений потребителей либо существенных изменений в расстановке сил на политической арене.
В подобных случаях начало реакции запаздывает по отношению к моменту рационального начала действия ТП на отрезок времени ТЗ (время задержки – ТЗ), как показано на рис. 6.2. Мы можем выделить четыре фактора, обусловливающих такое запаздывание:
1. Запаздывание в системе обычно имеет место в крупных организациях. Такая задержка отчасти бывает вызвана затратами времени на наблюдение, интерпретацию и обработку данных наблюдения и передачу полученной информации соответствующим руководителям. Отчасти же она – следствие затрат времени со стороны этих руководителей на обмен информацией друг с другом и выработку общей позиции, а также затрат времени на проработку решений соответствующими рабочими группами и звеньями управления.
2. Запаздывание из-за задержки верификации связано с проверкой правильности информации о существовании угрозы, поскольку некоторые руководители считают, что, даже несмотря на то, что уровень воздействия угрозы достиг неприемлемой величины, нет абсолютной уверенности в ее реальности, а также в устойчивом характере ее действия. Какой-то период времени они выжидают в надежде, что угроза отпадет сама собой.
3. Запаздывание из-за угрозы статусу обусловлено политическими причинами, если те или иные руководители, сфера деятельности которых имеет прямое отношение к создавшемуся критическому положению, сочтут, что признание существования такого положения отразится на их репутации либо приведет к потере ими власти в организации. Даже если они убеждены в реальности угрозы, они будут всячески стремиться избежать роли «козлов отпущения» и получить передышку, в течение которой они могли бы укрепить собственную оборону или разработать тактику отступления.
4. Запаздывание, вызванное неприятием непривычного, типично для управленческих традиций: управляющие приучены к тому, чтобы доверять прошлому, привычному опыту и отвергать непривычное, считая его невероятным и несостоятельным.
Все четыре вида запаздывания вызывают запаздывание начала реакции по отношению к моменту начала рационального действия и приводят к значительному увеличению общих затрат организации. Назовем такой тип реакции реактивным управлением.
Как правило, ни противодействие, вызванное политическими причинами, ни неприятие непривычного не выдвигаются открыто в качестве причин запаздываний, поскольку и то и другое отрицательно отразится на репутации соответствующего руководителя. Более вероятно, что в качестве объяснения причин такого запаздывания будет названа необходимость удостовериться в правильности информации о возникшей угрозе прежде, чем приступать к существенной организационной перестройки.
Как активное, так и реактивное поведение подразумевает ответ на события: реакция начинается после того, как угроза принесет организации ощутимые убытки. Такое поведение неудивительно для организаций, располагающих информацией о прошлых событиях. Поскольку значительная доля организаций все еще пользуется управленческими информационными системами, основу которых составляет ретроспективная информация, активное и реактивное поведение на практике встречается довольно часто. Однако теоретически можно было бы ожидать от организаций, уделяющих внимание прогнозированию, упреждающую реакцию на ожидаемые перемены. Однако организации, ведущие разработку прогнозов, обнаруживают в своем поведении такую же медлительность, как и реактивные организации. Одна из причин того кроется в самой природе прогностической информации. Во многих случаях разрабатываемые организациями прогнозы экономической конъюнктуры, объема продаж, затрат и доходов представляют собой экстраполяции, т.е. проекции прошлого характера результатов деятельности организации на будущее. В таких прогнозах воздействие дискретных отклонений от прошлых тенденций на первоначальной стадии остается скрытым, замаскированным нормальными статистическими колебаниями, вызываемыми хозяйственной деятельностью и конкурентной борьбой. Руководство организации осознает наличие этих дискретных отклонений лишь после того, как их воздействие возрастает настолько, что становится заметным на фоне привычных экономических показателей, когда преимущества, создаваемые знанием прогнозов, могут оказаться нереализуемыми.
В настоящее время все большее число организаций применяет неэкстраполятивное прогнозирование развития технологии, структурное экономическое прогнозирование, сценарии и так далее, непосредственно направленные на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждающие меры. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет организации завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб.
Однако, как показывает практика менеджмента, многие организации оставляют такие прогнозы без внимания, и их замедленный ответ может не последовать даже тогда, когда угроза уже стала неприятной реальностью. Подобный тип поведения, именуемый плановым управлением, проиллюстрирован на рис. 6.3, где момент начала рационального действия ТП находится в пределах горизонта прогнозирования. Реакция организации должна начинаться сразу, как только прогноз определенно укажет на появление угрозы.
Вызванная медлительностью отсрочка ТЗ, которая встречается в случае реактивного управления и отсутствует при активном, появляется и при плановом управлении. Ее появлению способствуют факторы, которые имеют место и в случае реактивного управления, но по иным причинам.
Запаздывание в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. В отличие от реактивного управления, где информация, получаемая на основе данных о прошлых результатах деятельности организации, вторична, прогнозирование изменений представляет собой процесс получения первичных, исходных данных. Обычно при получении таких прогнозов разрабатывающие их лица не загружены какой-либо иной деятельностью; о выявленных ими проблемах они сообщают соответствующим руководителям либо непосредственно, либо через короткую цепь инстанций.
Сравнительно небольшое запаздывание в системе сводится на нет потенциально большими задержками, связанными с проверкой правильности информации о возможной угрозе, с причинами политического характера и неприятием непривычного. Тот факт, что информация, в ответ на которую начинается реакция, в данном случае основана на предположении, а не на реальности, как это имеет место при реактивном управлении, подкрепляет и как бы оправдывает задержки всех трех типов.
Процесс проверки правильности информации об угрозе связан в данном случае с сомнениями не в том, сохранится ли наблюдаемый результат, а в том, возникнет ли эта угроза вообще, и если она действительно возникнет, какой следует выбрать ответ на нее.
В поддержку оборонительной политики тех руководителей, чье положение становится шатким в результате возникновения угрозы, выдвигается аргумент о том, что реагировать на чистые фантазии о будущем безрассудно и глупо.
С такими руководителями эту точку зрения разделяют и те, кто по причинам скорее психологического, нежели политического свойства отказываются принимать всерьез неясную проблему, не имеющую прецедента в прошлом опыте.