Активное управление можно назвать последовательно-параллельным: оперативно-стратегические задачи рассматриваются последовательно; однако когда речь заходит о конкретных мерах, применяется аналитический подход; выявляются и сравниваются альтернативные варианты, и в случае необходимости ряд мер осуществляется параллельно
Плановое управление представляет собой параллельно-параллельный подход. Как тип реакции, так и конкретные меры выбираются путем сравнения и анализа, после чего параллельно осуществляется ряд программ действия.
На практике встречаются все три типа поведения. Какой тип реакции следует рекомендовать руководителям организаций? Ответ, показанный в двух последних колонках табл. 6.1, заключается в том, что выбор типа реакции, позволяющего добиться оптимальной эффективности затрат, зависит от уровня изменчивости внешней среды. Реактивная реакция адекватна на уровне динамизма 1–2, когда скорость изменений невелика, а стратегические дискретные отклонения от сложившихся тенденций редки. На уровне 2–3 стратегические дискретные отклонения нечасты, однако скорость изменений такова, что становится целесообразной быстрая оперативная реакция. Стратегические дискретные отклонения часто наблюдаются на уровне 3–5; в такой ситуации необходимы быстрые ответные действия, как оперативные, так и стратегические.
6.2. Стратегическая информация
Для обеспечения эффективности стратегической реакции необходимо иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует организация. Первым шагом к получению такого представления являются упрощение и описание внешней среды и последующее разделение ее на самостоятельные стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Второй шаг состоит в том, чтобы определить перспективы роста, прибыльности и возможности развития каждой из этих стратегических зон хозяйствования.
С помощью информационных систем, позволяющих получать экстраполяцию на основе данных отчетности, нельзя анализировать внешнюю среду, отличающуюся высоким динамизмом. Применение такого рода данных приводит к неверным выводам. В результате были разработаны многочисленные методы прогнозирования и анализа внешней среды, рассчитанные на то, чтобы получить представление о будущем характере внешней среды, несмотря на нелинейность многих ее параметров, сложность ее структуры и непредсказуемость поведения. В табл. 6.2 схематично представлены три группы этих методов.
Методы оценки внешней среды организации включают три основные группы.
1. Методы прогнозирования предназначены для разработки будущих тенденций (трендов) или выявления существенных вероятных будущих переменных (при использовании анализа конкурентоспособности) и событий (при использовании метода Дельфи). В настоящее время в стратегическом планировании популярны сценарии, анализ возможных перемен и анализ конкурентоспособности .
2. Методы моделирования позволяют построить такую модель действительности, которая позволяет специалисту по планированию получать различные варианты будущего, изменяя входные параметры и функции переменных в рамках этой модели.
3. Методы оценки последствия решений после получения данных о будущем внешней среды на основе прогноза или модели характеризуют возможное воздействие полученных результатов на организацию.
Анализ воздействия, рассмотренный в гл. 3 учебника, позволяет оценить последствия влияния возможных трендов и событий на результаты деятельности организации, а анализ перекрестного воздействия – определить степень и вероятность совпадения нескольких событий.
Возможности и границы применения некоторых из этих методов иллюстрируют три правых колонки в табл. 6.2, где отмечены условия, при которых тот или иной метод позволит получить точное описание окружающей организацию среды.
Экстраполяция, множественная регрессия и выбор кривой тренда дают точное описание поддающейся экстраполяции среды, в которой можно ожидать, что переменные, значимые в прошлом, и зависимости между ними сохранятся и в будущем. Однако методы экстраполяции, о чем свидетельствует отсутствие плюсов в колонках 2 и 3 в табл. 6.2, дадут неверное представление о среде при замене одних значимых переменных на другие или характера зависимостей между ними.
Таким образом, методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как некий информационный фильтр, через который должна пройти информация о внешней среде прежде, чем поступить в организацию. Это первый фильтр, и если он открыт в достаточной степени, чтобы охватить внешнюю среду во всем ее многообразии, полученное организацией представление о ней будет соответствовать действительности. Когда фильтр отсеивает слишком многое, данные, которые получит организация, будут отражать действительность в искаженном и чрезмерно упрощенном виде.
Выбор метода изучения внешней среды представляет собой решение большой важности. Ошибка может стать причиной стратегической близорукости организации и привести к отсроченным реакциям на изменения во внешней среде, характерным для реактивного поведения.
Выбор метода изучения внешней среды должен делать руководитель, ответственный за развитие стратегического хозяйственного центра. Чтобы сделать такой выбор, он вовсе не должен, да и не может, подробно изучать соответствующие методы и способы их применения. Однако он должен быть знаком с этими методами, для того чтобы понимать, каким образом соответствующие фильтры ограничивают представление организации об окружающей ее действительности. Осведомленность о возможностях – а не о подробностях – применения различных методов изучения внешней среды представляет собой пример компетентности в подборе специалистов.
После того как организации начали применять новые методы изучения внешней среды, неоднократно наблюдалось любопытное явление. В тех случаях, когда информация, содержавшаяся в прогнозах, согласовалась с прошлым опытом, новые данные немедленно использовались для принимаемых руководством организации решений. Когда прогнозные данные существенным образом расходились с прошлым опытом или даже противоречили ему, их игнорировали или отвергали, считая необоснованными.
Случаи неприятия информации вследствие ее новизны достаточно многочисленны для того, чтобы можно было говорить еще об одном фильтре, применяемом руководителями, которым адресованы данные о результатах изучения внешней среды. Он называется психологическим фильтром. Объяснение сущности этого фильтра можно без труда найти в социологической и психологической литературе.
Реагируя на стимулы внешней среды, руководители сталкиваются как с успехами, так и с неудачами. Последовательный ряд успехов, достигнутых с течением времени, приводит к формированию в сознании руководителя убежденности в том, что существуют подходы, «которые срабатывают», а цепь неудач приводит его к убежденности в существовании «вещей, которые не срабатывают». Такая убежденность составляет модель успешности действий в условиях данной внешней среды – то, что социологи называют установкой. Эта модель включает переменные, зависимости между ними и альтернативные варианты действий, которые, как считают, способны привести к успеху в условиях данной внешней среды. Все опытные руководители используют подобные модели в повседневной работе всякий раз, когда они принимают решения.
Такая модель необходима для того, чтобы руководить организацией в условиях сложной и изменчивой среды. При поступлении сложной информации опытный руководитель при помощи названной модели добивается упрощения сложных сигналов и выбирает соответствующую линию поведения. В результате он реагирует на изменения во внешней среде быстро и решительно. Неопытный руководитель, не располагающий достаточно разработанной и опробованной моделью внешней среды, оказывается задавленным объемом и сложностью поступающей к нему информации.
Таким образом, используемая руководителем модель успешности действий представляет собой второй фильтр, через который просеивается поступающая информация о внешней среде. Этот фильтр играет решающую роль всякий раз, когда резко изменяется состояние внешней среды организации.
Каждому такому уровню изменчивости внешней среды соответствует определенный тип мышления менеджера. На рис. 6.7 показана зависимость между уровнем изменчивости внешней среды и соответствующими типами мышления менеджеров, необходимыми для достижения успеха.
Опыт недавних лет показывает, что многие организации, оказавшиеся в условиях среды, в которой происходят дискретные или неожиданные изменения, сталкиваются с трудной задачей изменения типа мышления.
Развитие типов мышления одновременно дает преимущества и создает проблемы. Преимуществом является тот факт, что изменять тип мышления потребуется лишь отдельным руководителям – тем, кто отвечает за стратегическое развитие организации. Это ограничивает масштабы задачи и позволяет провести тщательный отбор руководителей, обладающих способностями и личными качествами, необходимыми для усвоения стратегического типа мышления. Проблема лишь в том, чтобы обеспечить конструктивное сочетание различных типов мышления.
Дискретные изменения во внешней среде нередко имеют серьезные последствия для руководителей внутри организации. Те руководители и отделы, положение которых может пострадать в результате дискретных изменений во внешней среде, стремятся преуменьшить или вовсе отказываются признать воздействие этих изменений на организацию. Довольно часто такой отказ обусловлен стремлением во что бы то ни стало сохранить свое главенствующее положение. Обычно это представители того типа мышления, который в прошлом приносил успех организации, и носители этого типа зачастую создают препятствия на пути новых типов мышления, уверенные, что действуют на благо организации.