Организацию, неоднократно проигнорировавшую признаки изменений во внешней среде, угрожавшие ее благополучию, ожидают кризис и банкротство, если старый тип мышления займет господствующее положение и если не повлиять на сложившееся в ней положение извне и не ввести в действие дополнительные ресурсы.
Однако если представители нового типа мышления обладают достаточным весом для того, чтобы начать подрыв авторитета господствующего в организации типа мышления, и если угрожающие симптомы развиваются достаточно медленно, продолжительная борьба за власть между теми и другими может вызвать сдвиг в соотношении сил по мере того, как сторонники старого типа мышления и старой культуры раз за разом будут терпеть поражение в попытках приостановить ухудшение экономических показателей организации при помощи испытанных в прошлом методов.
Таким образом, существует третий фильтр, который может задерживать и затруднять восприятие новых непривычных сигналов внешней среды. Назовем его фильтром реальной власти в организации. Новая информация не будет формировать реакцию на изменения во внешней среде, если руководители со стратегическим и творческим мышлением не будут обладать достаточным весом, чтобы обеспечить признание актуальности этой информации.
Например, многие прогрессивные организации уделяют большое внимание повышению квалификации руководителей среднего и низшего звена. Как правило, при прохождении курса повышения квалификации как в рамках организации, так и за ее пределами у таких руководителей изменяется тип мышления, в то время как их собственные руководители, направляющие их на учебу, продолжают придерживаться прежнего .типа мышления, ставшего для них привычным.
Когда же руководители среднего звена возвращаются к своей работе, их новое мышление встречает враждебное отношение со стороны коллег, занимающих равное с ними положение, и безразличие либо неприятие со стороны начальства.
Были отмечены три типа реакции на подобное отношение. Одни остаются верными старому типу мышления, забывая учебу. Другие уходят из организации. Третьи начинают бороться с системой, однако не достигают успеха, не имея достаточной власти и квалификации, чтобы добиться изменений в управлении. Следовательно, чтобы обеспечить принятие нового типа мышления в масштабе всей организации, необходимо, чтобы высшие руководители были активными его проводниками.
6.3. Управление стратегическими задачами
Стратегическая задача – это предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Решение ее может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой организации, которую она может использовать с выгодой. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны организации, ставящих под удар ее дальнейший успех или даже само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие о существенных дискретных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы в возможности посредством активного, основанного на предприимчивости управления.
Понятие стратегической задачи было сформировано в процессе развития стратегического планирования. Когда впервые появилось стратегическое планирование, ожидалось, что стратегии будут подвергаться ежегодному пересмотру. Однако опыт быстро показал, что это одновременно и непрактично, и излишне. Непрактично, потому что пересмотр стратегии требует значительных затрат сил и времени, и ежегодное его проведение перегружает управленческий персонал. Излишне, потому что стратегия представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько лет. Ежегодный пересмотр стратегий вместо их улучшения ведет к нерешительности в поведении руководителей и исключает возможность объективной проверки эффективности стратегий.
По мере осознания данного факта организации стали проводить комплексный пересмотр стратегий раз в несколько лет. При рассмотрении итогов предыдущего года на начальном этапе планирования в текущем году внимание сосредоточивается на тех областях хозяйственной деятельности, в которых выявлялись существенно важные стратегические задачи. Комплексный анализ тенденций и перспектив, наблюдаемых во внешней среде, позволяет выявить дополнительные стратегические задачи. Разрешение проблем, возникающих в связи с применением тех или иных стратегий и изучением внешней среды, становится главным в процессе годового планирования. Таким образом, анализ стратегий (определение мер, направленных на будущее развитие организации) был дополнен анализом стратегических задач (анализом воздействия существенных событий на организацию и ее реакции на них).
В современных условиях два соображения делают желательным отделение анализа стратегических задач от годового стратегического планирования. Во-первых, у некоторых предприятий нет либо возможности, либо необходимости обращаться к обременительным процедурам годового стратегического планирования. Первое наблюдается среди мелких предприятий, которые должны противостоять изменчивости внешней среды, но не имеют ни достаточно мощного управленческого аппарата, ни достаточных ресурсов для того, чтобы осуществлять комплексное планирование. Второе характерно для предприятий, основные стратегические устремления которых ясны и относительно устойчивы, а внешняя среда, в условиях которой они существуют, характеризуется изменчивостью.
Распространению второго фактора способствовали описанные выше неожиданные изменения. Неожиданные изменения - это события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели организации. Сочетание быстроты возникновения и новизны подобных проблем может приводить к тому, что они окажутся слишком быстрыми, чтобы организация имела возможность своевременно распознавать и среагировать на них в рамках системы годового планирования. Некоторые из этих проблем, возникающие в промежутках между периодами планирования, могут оказывать слишком быстрое воздействие; их решение нельзя откладывать до следующего планового периода. Другие, возникающие в течение планового периода, могут оказать воздействие на организацию до того, как он закончится. При наличии одного или обоих этих факторов желательно отделить решение стратегических задач от годового планирования.
Система управления стратегическими задачами (СУСЗ) - система мер раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне организации и быстрого на них реагирования. Раннего выявления изменений можно добиться следующей системой мер.
1. В отличие от систем управления, долгосрочного планирования и стратегического планирования, которые предусматривают рассмотрение стратегических задач в течение периода годового планирования, СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно, на протяжении всего года, что на практике означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач.
2. СУСЗ подразумевает непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками. При появлении таких проблем руководство организации предупреждается о необходимости срочно обратить внимание на них.
Быстрое реагирование на изменение тенденций можно обеспечить следующими взаимно дополняющими способами.
1. Обязанности по управлению системой принимает на себя группа высшего руководства организации, располагающая необходимыми ресурсами и полномочиями для того, чтобы можно было без задержек приступить к оперативным действиям.
2. СУСЗ в случае необходимости может действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации. Высшее руководство организации поручает решение конкретных стратегических задач непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом готовы к работе, даже если это означает необходимость взаимодействовать с такими подразделениями, минуя некоторые иерархические уровни. Когда какая-либо проблема не укладывается в рамки деятельности того или иного подразделения, образуют целевую группу из экспертов, к которым эта проблема имеет непосредственное отношение. Такая группа получает в свое распоряжение необходимые ресурсы и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.
3. Новые обязанности подразумевают не планирование реакции, а решение стратегической задачи. Таким образом, СУСЗ представляет собой систему управления действиями, а не только планирование. Когда действуют несколько целевых групп и непрерывно производятся корректировки и пересмотр перечня стратегических задач, планирование и осуществление действий при использовании СУСЗ осуществляются одновременно.
Основные этапы анализа стратегических задач представлены на рис. 6.8. Первый этап – выявление стратегических задач. Существуют три возможных источника информации о назревающих стратегических задачах: тенденции изменений во внешней среде, тенденции развития внутри самого предприятия и тенденции изменения его показателей.
В табл. 6.3, 6.4 и 6.5 представлены перечни тенденций. В табл. 6.3 приведен перечень тенденций изменений во внешней среде, которые в настоящее время имеют важное значение для большинства организаций. В табл. 6.4 представлен перечень внутренних характеристик, которые изменяются во времени и обычно вызывают появление стратегических задач. Табл. 6.5 представляет собой подробный перечень характеристик деятельности (целей), по которым организации измеряют свои успехи и неудачи.