Организации, ориентированные и не ориентированные на извлечение прибыли, оказываясь в условиях сложной быстро меняющейся внешней среды, должны выявлять основные тенденции ее изменений, в особенности те из них, которые могут оказать значительное воздействие на данную организацию. Табл. 6.3 представляет собой отправную точку в выявлении стратегических задач. Следует вычеркнуть позиции, не имеющие отношения к данной организации, и вписать в нее другие, выявленные в ходе изучения внешней среды.
Выявление оценок и мнений внутри организации приобретает особую важность в быстро растущих мелких и средних организациях. Как показывает опыт, при разрастании организации до определенной величины ее способность справляться с новыми сложностями, вызываемыми ростом, значительно ослабевает. Например, переход от малой к средней величине обычно сопровождается частичной потерей контроля и истинного представления о состоянии. В табл. 6.4 представлен примерный перечень возможных оценок и мнений внутри организации.
Перечень целей, представленный в табл. 6.5, может быть использован для получения важной дополнительной информации о стратегических задачах. По нему могут быть выявлены цели, которые преследует организация, и определены приоритеты этих целей. В результате длинный перечень, показанный в табл. 6.5, сокращается до четырех-пяти строк
После того как цели будут выявлены, их необходимо сопоставить с тенденциями изменения показателей организации. В организациях, имеющих годовой период планирования, эти тенденции зачастую и представлены в виде прогнозов. Сопоставление целей с прогнозами составит для таких организаций часть годового цикла планирования. Такое сопоставление позволяет выявить то, что на рис. 6.8 названо «разрывом между целями и реальными показателями». Для установления причин этих разрывов обычно проводят диагностический анализ. Многие из причин, как правило, оказываются связанными с недостатками в деятельности организации или с неэффективностью ее стратегии, что обусловливает необходимость проведения соответствующей корректировки годовых планов. В некоторых случаях устанавливается возможность финансовых потерь (разрушающее влияние инфляции) или недостатки самой организации (отсутствие эффективного механизма прогнозирования социально-политических изменений на рынках организации). Подобные возможные источники потерь и слабые стороны организации добавляются к перечню стратегических задач, причем рассматривают их вне процесса разработки и выполнения годовых планов (но параллельно с ними).
Опасность потерь и будущие сильные и слабые стороны организации могут быть выявлены среди трех источников, показанных в верхней части рис. 6.8. Анализ тенденций изменения показателей организации можно проводить во время регулярных проверок результатов ее деятельности. Однако за тенденциями изменений во внешней среде и внутри организации необходимо наблюдать непрерывно на протяжении года, своевременно выявляя внезапные, быстротечные и потенциально неожиданные изменения.
Распределение обязанностей при решении стратегических задач организации представлено на рис. 6.9, где слово «штаб» заключено в кавычки, поскольку эта группа, занятая изучением динамики внешней среды, интерпретацией полученных данных и их оценкой, осуществляет свои функции в различных условиях по-разному. В крупной организации анализ стратегических задач поручают специальному «штабному» отделу, который может быть частью более крупного планового отдела. В небольшой организации два-три высших руководителя периодически выполняют роль «штабников» с целью систематизации стратегических задач, частично привлекая к этой работе одного или нескольких помощников.
Группа общего руководства (в небольших организациях ее функции может взять на себя «штабная» группа) занимается оценкой относительной важности стратегических задач, составлением перечня этих задач, разработкой методов рассмотрения и распределением обязанностей по их решению.
Исполнителям – подразделениям или целевым группам – поручено решение соответствующих стратегических задач. Время от времени – в тех случаях, когда стратегия реакции на ту или иную проблему неясна, – таким группам могут предлагать представить рекомендации о будущих действиях. Однако применение СУСЗ будет успешным лишь при условии, что целевые группы занимаются решением стратегических задач, а не планированием. Опыт показывает, что при отсутствии достаточной четкости в разграничении этих функций применение СУСЗ может привести к «параличу» в результате многократного анализа.
Согласно рис. 6.8, следующий этап анализа стратегических задач заключается в оценке влияния потенциальных будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты деятельности предприятия. Идеальный подход здесь состоит в том, чтобы оценить влияние изменений среды на достижение целей организации, представленных в табл. 6.5. Однако необходимой информации может и не быть либо метод ее оценки неясен. На практике вместо этого можно определить последствия каждой тенденции по балльной шкале (скажем, от +10 до –10), присваивая каждой из них определенный балл на основании экспертной оценки. Такую оценку дает группа экспертов, в число которых входят руководители организации и специалисты со стороны (эксперты), обладающие соответствующими знаниями и опытом. Помимо самих последствий, необходимо также оценить вероятность и время их появления.
Последствия могут быть положительными (сильные и слабые стороны организации), отрицательными (опасности потерь) либо и теми и другими. Последний случай свидетельствует о некоторой неопределенности оценки или о том, что какие-то последствия могут оказаться одновременно как полезными (способствующие достижению некоторых целей), так и вредными (приводящие к ухудшению результатов в достижении прочих целей) для предприятия.
Табл. 6.6 представляет собой простую форму записи результатов анализа.
Оценку времени ответной реакции на каждое возможное развитие событий получают, сравнивая вероятное время воздействия события с временем, необходимым организации для своевременной реакции. Для классификации событий по времени реакции целесообразно использовать следующие оценки.
1. Скорость реакции на событие высокая, если организация должна немедленно реагировать на него.
2. Скорость реакции на событие средняя, когда ответную реакцию можно отложить до следующего цикла планирования (но не более того).
3. Скорость реакции на событие низкая, если ответную реакцию можно отложить на неопределенно долгий срок – до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий.
Оценка последствий стратегических решений, скорость ответной реакции позволяют типизировать стратегические задачи (табл. 6.7). Стратегические задачи, последствия которых оцениваются в 3 балла или менее по 10-балльной шкале, относят к категории несущественных и исключают из дальнейшего рассмотрения. Оставшиеся стратегические задачи подразделяют на три типа, представленные в табл. 6.7 и на рис. 6.8.
Заполнение формы, представленной в табл. 6.6, заканчивается подробным описанием в последних двух колонках характера потерь и новых возможностей, вытекающих из соответствующих стратегических задач. Распределив возможности по степени важности в соответствии с ожидаемыми последствиями, получим перечень ключевых стратегических задач организации, который используется для управления системой стратегических задач. Этот перечень затем корректируют путем исключения задач, на которые есть решение, и тех последствий, которые оказываются несущественными, и вносят новые.
Перечень ключевых задач помогает решать проблемы, особенно когда сталкиваются с ними в первый раз. Сложность здесь состоит в том, что число стратегических задач подчас превышает возможности, которыми располагает организация для их решения. Методика выявления ключевых стратегических задач помогает как сократить перечень, так и определить приоритеты в рамках имеющихся ресурсов.
Управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача двух названных систем – взаимно дополнять друг друга. Периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности организации.
Предприятию с достаточно согласованной деятельностью подразделений (либо мелкой организации, не знающей этих проблем), имеющему хорошо разработанные и достаточно перспективные стратегические направления, будет достаточно простой регулярной системы, такой, как система финансового контроля или долгосрочного планирования. В условиях меняющейся внешней или внутренней среды, или и той и другой, предприятию можно рекомендовать систему управления стратегическими задачами. Когда и будущее направление деятельности, и меняющаяся среда вызывают трудности управления стратегическими задачами, то его необходимо объединить с такой широкомасштабной системой, как стратегическое планирование или стратегический менеджмент.
Однако при всех преимуществах внедрение системы управления стратегическими задачами едва ли будет простым делом. Трудности обусловлены отказом высшего руководства организации подчинить себя дисциплине, которой требует эта система. Периодическое планирование нередко используется для того, чтобы организовать остальных руководителей на предприятии. Если высшее руководство отказывается заниматься управлением стратегическими задачами, периодическое планирование может тем не менее внести полезный вклад в деятельность предприятия. Когда высшее руководство организации оказывает поддержку идее управления стратегическими задачами только на словах (и, например, назначает штатного работника для управления центральным постом), применение этой системы не даст результатов.