6.4. Методика использования слабых сигналов
По мере нарастания скорости изменений становится все труднее предсказать с достаточной степенью точности характер изменений и своевременно и полномасштабно отреагировать на них Решение стратегических задач как раз и позволяет организации своевременно на них реагировать, поскольку она заблаговременно может узнавать о резких изменениях во внешней среде, своевременно реагировать на них, не дожидаясь составления ежегодного плана. Используя все свои ресурсы, организация предпринимает специальные меры для ускорения разрешения задачи.
Заблаговременное обнаружение стратегической задачи увеличивает время возможной реакции на нее. Однако с учащением возможных внезапных изменений степень их предсказуемости снижается. Это означает, что к моменту получения информации, достаточной для продуманных ответных мер, обнаруживается дефицит времени для их реализации, что может нанести организации ущерб или привести к потере выгодной экономической возможности. Возникает парадокс: ожидая получения достаточной информации для решительных ответных мер, организация страдает от внезапных изменений, а получив неясную информацию, – не может предпринять продуманных мер с целью разрешения возникшей проблемы. Для его разрешения необходимо изменить подход к использованию стратегической информации. Вместо того чтобы ожидать полной информации, организации следует определить, какие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы и возможности.
На ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда информация о ней еще недостаточно определенна, ответные меры будут иметь общий характер и направлены на сохранение стратегической гибкости организации. По мере поступления конкретной информации будут конкретизироваться и ответные меры организации, конечной целью которых станет либо устранение опасности, либо использование создавшихся возможностей.
Заблаговременное наращивание запаса гибкости позволит устранить опасность на ранней стадии и сделать это организованно. Такой подход можно назвать «постепенным усилением. ответных мер» и «реагированием на слабые сигналы».
Информация, необходимая для оценки возможного воздействия изменений в процессе стратегического планирования, представляется недостоверной из-за неопределенности их проявления. Однако, оставаясь неопределенной, эта информация может быть в известном смысле содержательной: возможные финансовые последствия надвигающейся опасности должны быть скрупулезно проанализированы, ответные меры тщательно сбалансированы как по расходам, так и по степени ликвидации опасности.
Когда появляются первые признаки изменений, нужно быть готовыми к тому, что информация о них будет первоначально туманной и лишь с течением времени станет проясняться и пополняться. Можно выделить пять уровней осведомленности (табл. 6.8).
Первый уровень соответствует наименьшему объему полезной информации, полученной руководством: известно лишь, что не исключено возникновение какой-то опасности, однако ее природа и источник пока неизвестны. Пятый, самый высокий уровень осведомленности, соответствует такому объему информации, который необходим для целей стратегического планирования. Этой информации достаточно как для расчета возможных негативных финансовых последствий спонтанных явлений, так и позитивного развития событий в результате ответных мер.
Как показывает растущее число утвердительных ответов («да») в табл. 6.8, осведомленность о возможном явлении растет постепенно. Переменной величиной первостепенной важности является период между моментом, когда осведомленность организации достигает пятого уровня, и наступлением последствий этого явления на организации – запас времени. В случае опасности это будет время до того момента, когда потери доходов организации достигнут максимальной величины. Если новое явление окажется для организации благоприятным, то это будет время, когда ответные меры конкурирующих организаций станут настолько энергичны, что попытки любого нового конкурента вырваться вперед будут полностью обречены на провал. Данное время следует сравнить с периодом, необходимым организации для принятия ответных мер по ликвидации опасности или использованию благоприятной возможности.
Если на пятом уровне осведомленности запас времени для организации мал, она может начать предпринимать ответные меры, находясь и на более низком уровне осведомленности, когда информации для надежной оценки воздействия неожиданности и эффективности ответных мер недостаточно и предпринимать решительные действия преждевременно.
Вместо того чтобы жестко связывать себя определенным курсом действий, руководство должно предпринять такие меры, которые бы подготовили организацию к принятию окончательной ответной программы, не исключающей и альтернативных решений.
Случай, когда на пятом уровне осведомленности осталось достаточно времени для принятия рассчитанных ответных мер, является сильным сигналом, а случай, когда времени осталось мало, – слабым сигналом. Использование слабых сигналов требует модификации порядка действий, применимых для описанного выше в данной главе учебника случая сильных сигналов.
В настоящее время концепция слабых сигналов получает признание руководителей, в чьих руках находятся рычаги управления системой. Практика управления в условиях слабых сигналов заслуживает внимания, так как в современных условиях слабые сигналы о скрытых явлениях возникают часто и каждый раз новые, поэтому разрабатывать тактику, которая служила бы решению только одной конкретной ситуации, просто нецелесообразно.
Для сбора информации о слабых сигналах необходимо привлечение дополнительных людских ресурсов, помимо штатных сотрудников, занятых в данной сфере деятельности. Хорошими специалистами по сбору информации здесь являются эксперты по социально-политическим, экономическим и технологическим вопросам, находящиеся за пределами организации. Многие крупные организации содержат группы консультантов, которые регулярно занимаются вопросами выявления слабых сигналов. Можно использовать отдельных лиц (как руководящих, так и рядовых работников), работающих в связующих звеньях, – специалистов по маркетингу, закупкам, юридическим вопросам, внешним связям, научным исследованиям и разработкам. Специалистами по выявлению внутренних слабых сигналов могут быть административные работники, поддерживающие широкие контакты внутри организации, разработчики штатной структуры и системы управления, работники, занятые развитием организации и стратегии.
Для анализа потенциальной опасности (благоприятной возможности) при слабых сигналах технология расчета воздействия, изложенная выше (табл. 6.6), должна быть дополнена и охватывать случаи слабых сигналов. Если явление сопровождается сильными сигналами, воздействие его на организацию в целом может быть предварительно рассчитано. Когда явление еще скрыто, желательно сделать расчет воздействия на уровне стратегической зоны хозяйствования.
Методология выявления и оценки слабых сигналов должна прежде всего учитывать уровень осведомленности о явлении или событии и степень точности расчетов. На низких уровнях осведомленности следует пользоваться экспертными оценками. На более высоких уровнях возможно использование методов количественного прогнозирования и моделирования.
Расчет воздействия представлен в табл. 6.9 на примере организации, занятой в четырех стратегических зонах хозяйствования, в каждой из которых получена одна важная информация. Каждому явлению в таблице отведена колонка в соответствии с уровнем осведомленности о нем. Другими параметрами являются:
а) наличие опасности или благоприятной возможности или того и другого;
б) оставшееся время, меняющееся от большой до малой степени вероятности (выражаясь языком статистики, в диапазоне двух Z);
в) диапазон воздействия на доходы от деятельности в СЗХ (в пределах от большой до малой вероятности). Цифрами обозначена доля снижения (увеличения) доходов.
Расчетные показатели времени и величины воздействия на доходы при снижении уровня осведомленности растут. Воздействие на стратегическую зону (СХЗ-2) в пределах от 10 до 15 лет может быть или опасно, или благоприятно; бесспорно одно – воздействие это будет ощутимым; ясно также, что такое спонтанное явление следует постоянно держать в поле зрения. Кроме того, расчетные доходы при благоприятном исходе в стратегической зоне могут быть определены лишь в ограниченном количестве случаев.
Характеристика процесса реагирования на возникновение стратегической задачи дана в табл. 6.10, где реакция менеджеров выделена в две группы: реакция, изменяющая взаимоотношения; организации с внешней экономической средой; реакция, изменяющая потенциальные возможности организации. Для каждой группы существует три вида стратегии, где каждая последующая эффективней предыдущей: одна направлена на увеличение осведомленности и понимания, другая – на увеличение гибкости организации, а третья – на отражение опасности или использование благоприятных возможностей. Таким образом, в таблице представлены все шесть видов стратегии.