Наиболее эффективна стратегия внешних действий. Она заключается в принятии прямых контрмер по устранению опасности, использованию благоприятных возможностей, подготовке программ и финансовых средств и реализации последних. Конечным ее результатом может стать устранение угрозы или использование благоприятной возможности, т.е. увеличение потенциала организации в целях последующего роста прибыли.
Наиболее ранняя реакция на проблемы, представленная в двух строках четвертой графы табл. 6.10, озаглавленной «Осведомленность», представляет разновидность стратегий. В большинстве организаций осведомленность о состоянии окружающей среды достигается с помощью экономического прогнозирования, прогнозирования сбыта и анализа поведения конкурентов. Все эти меры часто экстраполируются, т.е. когда будущее прогнозируется исходя из тенденций, существовавших в прошлом, и не могут дать представления о спонтанных явлениях стратегического характера.
Расширяя осведомленность, организация должна целенаправленно заняться анализом окружающей среды, т.е. постоянно контролировать ее состояние, заниматься прогнозированием технологии, социально-политических событий и анализом вероятных проблем и благоприятных возможностей.
Низкий уровень осведомленности, чувство опасности – именно те условия, при которых необходимо разработать программу повышения осведомленности о состоянии окружающей организацию среды. При появлении чувства опасности также необходимо принять меры по укреплению внутренних возможностей организации, провести анализ сильных и слабых сторон, а также ее финансового состояния.
Стратегия гибкости организации во внешней среде заключается в разнообразной экономической деятельности, которая, с одной стороны, позволяет ей участвовать в большинстве перспективных предприятий, появляющихся в стратегической зоне хозяйствования, а с другой – сводит к минимуму негативные воздействия катастрофических событий, способных поразить зону ее хозяйствования. Она отличается от стратегии непосредственной реакции тем, что ее конечным результатом является повышение способности принятия ответных мер, а не существенные перемены в прибылях и темпах роста.
Внутриорганизационная гибкость – стратегия, позволяющая организации при необходимости быстро и эффективно перейти к новой продукции, выйти на новый рынок. Важным элементом здесь выступает гибкость руководства, осведомленность о состоянии внешней среды, психологическая готовность к встрече с незнакомыми явлениями, способность решать незнакомые проблемы, творческая активность. Другой элемент – гибкость системы управления и структуры организации – позволяет чутко реагировать на всевозможные изменения. Третий – гибкость систем и средств обеспечения – характеризует ликвидность ресурсов, рабочих широкого спектра квалификаций, модульную производственную структуру и т.д.
В отличие от гибкости организации во внешней сфере идея внутриорганизационной гибкости менее популярна среди руководителей, занятых стратегическим планированием. Однако события последних лет показали, что этот элемент – важный компонент готовности организации к различным переменам. Подготовка руководителей к стратегическому мышлению и деятельности признается существенной и жизненно важной, если организация намерена прочно удерживать позицию в условиях изменчивой внешней среды.
Руководство, способное реагировать на слабые сигналы, может многое сделать задолго до того, как проблема, угрожающая организации, станет острой. На рис. 6.10 заштрихованные области означают, что некоторые, хотя и не все, меры становятся возможными при определенном уровне осведомленности. Все меры, связанные с осведомленностью о состоянии внешней среды, внутриорганизационной гибкости, и значительная часть мер, связанных с гибкостью во внешней среде, могут быть предприняты еще до того, как опасность становится явной.
Стратегия прямых ответных мер, представленная в нижней части рис. 6.10, предполагает ясное осознание потенциальной угрозы и новых возможностей, чтобы угрозе можно было противостоять, а возможности – использовать. Но уже и в этом случае достаточно четкое представление об источнике и характере опасности позволяет использовать внутренние средства формирования готовности, включая совершенствование технологии, производства и маркетинга, создание новой продукции и расширение источников снабжения ресурсами. Как показывает практика, даже для осуществления прямых ответных мер, направленных вовне, часто нет необходимости ожидать информации, позволяющей произвести надежный расчет прибыли и поступления наличности. Именно на этом этапе организации, исповедующие идеи запланированного риска, перестают следовать осторожному курсу. Рискующие организации, чья осведомленность соответствует четвертому уровню, как правило, вторгаются в новую отрасль промышленности до того, как необходимая технология, рынки сбыта и конкурентные отношения определены настолько, что можно сделать точные расчеты. Более консервативные организации предпочитают оставаться в стороне до тех пор, пока ситуация полностью не прояснится.
Каждая из шести возможных стратегий реагирования по-своему укрепляет способность организации решать спонтанно возникающие стратегические проблемы. Каждая стратегия имеет различные сроки применения. Время, необходимое для устранения конкретной угрозы или использования благоприятной возможности, зависит от готовности организации, энергичности ответных мер и последовательности реализации вариантов стратегии на практике.
Обычное стратегическое планирование от прямых ответных действий переходит к гибкому поведению, а от него – к осведомленности. Рис. 6.10 и предыдущие рассуждения наводят на мысль о целесообразности действий в обратной последовательности: от осведомленности к гибкости, от гибкости к ответным мерам. Эти ответные действия организация может начать намного раньше и закончить соответственно раньше, используя слабые сигналы. При этом преимущества дает предварительная готовность: чем лучше подготовлена организация к моменту начала действий, тем меньше времени ей требуется для завершения редакции.
Обычная реакция означает решение проблемы обычными средствами: структурными, системными и процедурными. Спонтанная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет экономить время. Делается все возможное для быстрейшего начала ответных мер, перестают действовать обычные правила и процедуры, первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между организационными подразделениями стираются, некоторые мероприятия дублируются, вводится сверхурочная работа и так далее.
Процесс принятия решений по стратегическим проблемам в условиях слабых сигналов иллюстрирует рис. 6.11. Если потенциальное воздействие оценивается как значительное, то возникает вопрос: какой сигнал о нем поступает? Прежде всего следует установить степень срочности. Как видно на схеме, вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Однако проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов.
Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде.
Сроки нормальной реакции - периоды времени, когда обычная реакция организации осуществляется на основе системы регулярного планирования и реализации планов (ТНР).
Сроки чрезвычайной реакции – периоды времени, характеризующиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный порядок действий отменяется и создаются временные целевые команды для принятия быстрых ответных мер (ТЧР).
Выбор реакции, как отмечено выше, зависит от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде. Это отражено на рис. 6.12.
Вертикальная ось – степень осведомленности об угрозах. Пятый уровень (табл. 6.8) соответствует достаточной степени осведомленности, чтобы рассчитать воздействие и результат предпринятых ответных мер (с определенной степенью вероятности расчетов). На рис. 6.12 добавлен шестой уровень, когда воздействие произошло и реагировать поздно. По горизонтальной оси приводится время, с момента достижения первого уровня осведомленности об опасности. На графике представлены четыре события, которые развиваются с разной скоростью. Событие 1 – наиболее медленное, событие 4 – наиболее быстрое. Достижение шестого уровня на каждой из кривых означает «время полного воздействия».
Главная кривая 1 достигает пятого уровня своевременно, что позволяет принять обычные ответные меры; специального вмешательства руководства не требуется: проблема может быть решена путем обычного периодического планирования.
Кривая 2 достигает пятого уровня слишком поздно и периодическим планированием организации уже не обойтись; здесь правильно принять чрезвычайные меры.
Кривая 3 достигает пятого уровня слишком поздно, чтобы успеть принять решительные меры противодействия. Как видно из графика, нормальные ответные меры следовало бы начать еще где-то между первым и вторым уровнями осведомленности, а чрезвычайные меры – на уровне 3.5. В этом случае необходимо начать поиски слабых сигналов. Кривая 4 означает «неустранимую неожиданность», так как даже чрезвычайные ответные меры следовало бы предпринять еще до того, как во внешней среде появятся первые признаки неминуемой опасности (первый уровень осведомленности).