• метод должен быть настолько простым, насколько допускает сложность этих задач;
• применение метода должно укладываться в рамки возможностей организации.
Преимущество всех описанных вариантов управления стратегическими задачами заключается в том, что они могут быть использованы в организациях любого масштаба, и не требует большого опыта работы с формальными системами управления.
Основной недостаток системы управления стратегическими задачами состоит в том, что она реагирует лишь на отдельные отклонения от тенденции и не дает возможности руководству заново обдумать и пересмотреть направления развития. Это позволяет осуществлять стратегическое планирование на регулярной основе.
Система управления стратегическими задачами не сможет функционировать, если высшие руководители организации не примут на себя ведущую роль. Основные трудности состоят в том, чтобы добиться от занимающих ключевые посты руководителей подчинения относительно мягкой дисциплине, требуемой для работы системы, и реагирования на стратегические задачи, не укладывающиеся в рамки прошлого опыта.
Когда дестабилизирующие явления выходят за рамки четвертого уровня, опасность надвигается так быстро, что если организация ожидает момента, когда можно будет точно рассчитать ее воздействие и последствия, то она может не успеть своевременно отреагировать. В таких случаях необходимо начать предпринимать ответные меры еще до получения полной информации по слабым сигналам.
Осведомленность о каждой угрозе возрастает постепенно: сначала появляются первые признаки изменений во внешней среде, затем выявляется вероятный источник этих изменений, далее конкретная опасность вырисовывается достаточно ясно, но еще не настолько, чтобы рассчитать последствия ее воздействия на организацию. В дальнейшем становится возможным определить меры противодействия опасности, хотя информации о ней еще недостаточно, чтобы рассчитать, как она может отразиться на доходах организации. Последнее может быть рассчитано на следующей ступени развития событий, но с невысокой достоверностью, а значит, следует учитывать еще и вероятность событий. Все становится ясным лишь тогда, когда действия организации направлены на предотвращение воздействия угрозы.
На любом уровне осведомленности можно отреагировать на скрытое явление, что постепенно подготавливает организацию к действиям в условиях грозящей опасности. Преимущество заблаговременной реакции состоит в том, что позволяет предпринять своевременные шаги к устранению опасности, чего не случится, если организация будет ожидать окончательного развития событий.
Помимо заблаговременной реакции, организация может компенсировать нехватку времени путем использования специальных тактических средств.
Методы реагирования определяются путем сравнения времени приближения опасности со временем, необходимым для выработки ответных мер, и путем сравнения доходов, полученных в результате этих действий с расходами по ним.
Руководство по слабым сигналам при возникновении угрозы. Руководство по сильным сигналам и планирование на регулярной основе. Выбор комбинаций этих вариантов зависит от скорости приближения опасной ситуации по сравнению со скоростью реакции на нее. Когда опасная ситуация приближается очень быстро и периодическое планирование уже не может помочь, применяется вариант действий в условиях сильных сигналов. Когда не остается времени для применения последнего, используется вариант действий в условиях слабых сигналов.
1. Неожиданные изменения
2. Активное управление
3. Реактивное управление
4. Плановое управление
5. Задержка прогнозирования вследствие медлительности
6. Горизонт прогнозирования
7. Начало рационального действия
8. Начало реального действия
9. Запаздывание системы
10. Поведенческое запаздывание
11. Стратегические чрезвычайные меры
12. Оперативные чрезвычайные меры
13. Последовательно-последовательное поведение
14. Последовательно-параллельное поведение
15. Плановое управление
16. Параллельно-параллельное поведение
17. Дискретные изменения
18. Группа методов прогнозирования
19. Методы моделирования
20. Методы оценки последствия решений
21. Информационный фильтр
22. Психологический фильтр
23. Психологическая установка
24. Фильтр реальной власти в организации
25. Стратегическая задача
26. Анализ стратегий
27. Анализ стратегических задач
28. Система управления стратегическими задачами
29. Выявление стратегических задач
30. Оценка последствий решения стратегических задач и степени срочности ответной реакции
31. Периодическое планирование
32. Управление стратегическими задачами
33. Уровни осведомленности
34. Сильный сигнал
35. Слабый сигнал
36. Управление по слабым сигналам
37. Методика использования слабых сигналов
38. Анализ потенциальной опасности (благоприятной возможности) при слабых сигналах
39. Стратегия внешних действий
40. Стратегия гибкости во внешней среде
41. Стратегия прямых ответных мер
42. Сроки нормальной реакции
43. Сроки чрезвычайной реакции
1. Реакция стратегического менеджмента на неожиданные изменения.
2. Последовательность действий при решении проблем организациями, применяющими стратегию активного управления.
3. Последовательность действий при решении проблем и организациями, применяющими стратегию реактивного управления.
4. Последовательность действий при решении проблем организациями, применяющими стратегию планового управления.
5. Стратегическая информация.
6. Процесс изучения внешней среды.
7. Управление стратегическими задачами.
8. Понятие о системе управления стратегическими задачами.
9. Распределение обязанностей при решении стратегических задач организации.
10. Основные этапы анализа стратегических задач, их характеристика.
11. Методика использования слабых сигналов.
12. Уровни осведомленности в условиях неожиданных изменений.
13. Анализ потенциальной опасности (благоприятной возможности) при слабых сигналах.
14. Характеристика процесса реагирования на возникновение стратегической задачи.
15. Действия менеджеров при различных уровнях сигнала о последствиях мер по решению проблемы.
16. Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы.
7.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям
Практический опыт менеджмента показал, что существенные изменения в стратегической ориентации организации, обусловленные либо внедрением формальных процедур стратегического планирования, либо неформальными причинами встречают сопротивление со стороны организации. Сопротивление планированию – явление не случайное, у него своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководства.
Реализация стратегии не следует автоматически за ее разработкой; зачастую она сама себе создает препятствия, которые могут свести к нулю усилия в области планирования. Однако подход к стратегическому планированию и его реализации как к двум последовательным и независимым процессам пренебрегает тем фактом, что способ планирования оказывает определяющее воздействие на реализуемость решений.
Сопротивление изменениям не ограничивается введением стратегического планирования. Оно возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой нарушение сложившихся поведения, критериев и структуры управления.
Таким образом, существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление – не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии.
Сопротивление – многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление проявлялось всегда в ответ на любые изменения. Признаки сопротивления:
• отсрочки начала процесса изменений;
• непредвиденные отсрочки внедрения и прочие осложнения, замедляющие изменения и увеличивающие расходы по сравнению с запланированными;
• попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.
После того как изменения все-таки были осуществлены, отмечается характерное отставание в получении результатов от них. Изменения медленно приносят ожидавшиеся плоды; в организации отмечаются попытки отнести эффект, полученный от изменений, на счет ранее существовавших порядков.
В табл. 7.1 приведены признаки организационного сопротивления. Эти и подобные высказывания можно услышать в организации, внедряющей изменения.
Таблица 7.1
Признаки организационного сопротивления
| Высказывания, характерные при сопротивлении изменениям в организации | Сущность высказывания |
| • Терпение и труд все перетрут | Отказ |
| • Начнем новую –жизнь с понедельника | Откладывание на потом |
| • Не сыграть бы в ящик | Неопределенность |
| • Новый клич разбил паралич | Отсутствие внедрения |
| • Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки | Стратегическая неэффективность |
| • Чего босс не знает, от того и не страдает | Саботаж |
| • Давайте вернемся назад к настоящей работе! | Отступление |
Процесс внедрения новой стратегии более чем удваивает нагрузку на организацию, а неизбежные потрясения в организационной культуре и в структуре власти становятся еще более осязаемыми. Поэтому планирование стратегической позиции организации встречает еще большее сопротивление, чем стратегическое планирование.