Тест на проверку усвоения материала > Темы для повторения (стр. 69 из 81)

С точки зрения наук о поведении, сопротивление представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом. С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

Сопротивление находится в прямой зависимости от скорости изменений. Сопротивление переменам пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, происходящей из-за перемен. Применительно к конкретной ломке сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение.

Относительно скорости процесса внедрения изменений установлено, что если изменения проводятся постепенно, то они затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае имеет место локальное сопротивление, не получающее поддержки от подразделений организации, которых оно не затрагивает.

Культура выражает ориентацию менеджеров или образ их мышления. При производственной ориентации эффективность являлась ключевым критерием и считалось, что успех зависит от способности устойчиво поставлять на рынок продукцию по минимально низкой цене. Когда производственная ориентация была заменена ориентацией на рынок, некоторые менеджеры еще продолжали настаивать на своем производственном образе мышления; они держались за исторический опыт, обеспечивавший успех, и сопротивлялись переходу к новому образу мышления, основанному на концепции маркетинга. Сопротивление еще более усиливалось, когда переход к ориентации на рынок сопровождался изменениями в структуре власти; т.е. когда власть переходит от подразделений, занятых в производстве, к подразделениям маркетинга.

Таким образом, когда смена культуры сопровождается переходом власти, характер сопротивления становится более сложным.

Сопротивление индивидов и групп зависит от опасности и беспокойства, вызванного нарастанием текущих изменений, поскольку они обычно видят лишь ближайшие последствия этих изменений и редко представляют себе, насколько значительными они окажутся в будущем.

Ответную реакцию на изменение культуры и политики организации иллюстрирует табл. 7.2.

Таблица 7.2

Ответная реакция на перемены в структуре власти и культуры

Смысл изменений	Угрожающие	Нейтральные	Позитивные
Изменение Культуры Приемлемость с точки зрения культуры	Наибольшее сопротивление Зависит от массы угроз	Зависит от степени изменения критериев Наименьшее сопротивление	Зависит от степени изменения критериев Позитивное усиление

Не все стратегические изменения вызывают сопротивление: группы и индивиды, чья культура усиливает свои позиции благодаря изменениям, и (или) те, кто намеревается добиться руководящего положения, приветствуют и поддерживают изменения, но поддержка, эта, зачастую, бывает вялой.

Содержание табл. 7.2 можно выразить с помощью символического уравнения:

(7.1)

где Р_ОТВ. – ответная реакция; ΔН_К – признаки нарушений культуры организации; ΔН_П – признаки нарушений политики организации.

Индивидуальное сопротивление изменениям можно проследить по реакции отдельных лиц. Человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности, например, когда менеджер не уверен в результатах и последствиях изменений:

• вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;

• чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним;

• не способен выполнять новую роль, отведенную ему в результате изменения;

• чувствует, что «потеряет лицо» в глазах руководства;

• не способен и (или) не желает обучаться новым видам деятельности и осваивать новый стиль поведения.

Менеджеры, помимо того, сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организационной власти оказываются в опасности: когда вознаграждение за их труд может сократиться либо когда их контроль над организационными ресурсами, влияние на процесс принятия решений могут ослабеть, а также если возможно падение их престижа и репутации.

Однако не все менеджеры одинаковы: одни предпочитают безопасность, другие склонны к риску; одни упоены собой, другие нет; одни энергично стремятся к власти, другие к ней безразличны; одни рождены лидерами, другие довольствуются ролью ведомых; одни движутся в колее, другие легко воспринимают перемены и стремятся к познанию. Поэтому ответ каждого менеджера на изменения зависит от силы его личности и индивидуальной гибкости. Сопротивление, оказываемое менеджером, в каждом конкретном случае изменения культуры и структуры власти зависит от силы его убеждений, готовности постоять за себя, движущих мотивов, отношения к познанию и к изменениям.

Групповое сопротивление изменениям существует наряду с индивидуальным и гораздо в большей мере характеризуется стабильностью и постоянством, чем сопротивление индивидов. Намного легче воздействовать на одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить культуру и структуру группы или лишить ее влияния.

Социологическая литература и практический опыт показывают, что группы руководителей, имеющие общие задачи и обязанности, вырабатывают через определенный промежуток времени одинаковые взгляды и поведение; устанавливают критерии и нормы, оправдывающие определенный тип поведения и осуждающие иной. Например, на некоторых организациях и учреждениях лозунг «Мы не раскачиваем лодку» имеет силу указа. В организациях-новаторах бытует мнение: «если это не ново, то это плохо». В группах складывается точка зрения на то, какая информация относится к общей задаче, а какая не относится к делу.

Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее власти, степени, в которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы, их соответствию информации, расцениваемой как имеющей отношение к делу, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа.

Сопротивление изменениям обусловливается и «отрицательной преданностью» организации. Такая реакция появляется под воздействием озабоченности за благополучие организации в целом. Примером тому служит поведение организации, оказавшейся в кризисе, угрожающем ее выживанию. Сопротивление в кризисной для организации ситуации ослабевает или совсем исчезает, но возобновляется после того, как организация успешно миновала кризисную ситуацию.

Отрицательная преданность, которую иногда именуют «тягой к выживанию», обычно наблюдается в многоцелевых организациях, как ориентированных, так и не ориентированных на получение прибыли. В деловых и некоторых моноцелевых, не связанных с получением прибыли организациях встречается также явление «положительной преданности», т.е. снижение сопротивления в зависимости от положительного вклада в производственную деятельность организации, который ожидается в результате стратегических изменений.

В процессе изменений, направленных на предупреждение катастрофической ситуации для организации, сопротивление культурно-политическим изменениям уменьшается в условиях приближающегося кризиса и «отрицательной преданности» групп и отдельных лиц. Таким образом, сопротивление культурно-политическим изменениям, направленным на улучшение производственной деятельности, может ослабевать и переходить в поддержку.

В процессе изменений разрыв между действительностью и ее восприятием может значительно увеличить сопротивление. Инициаторы и сторонники изменений реагируют на признаки новшеств в окружающей среде. Эти новшества таят опасность. Трудно установить последствия различных вариантов реакции в стратегическом смысле. Решение «распрощаться» с хорошо знакомыми и, как правило, удачными в прошлом ответными действиями требует смелости, широкого взгляда на проблему и убеждения, что апробированные приемы не способны разрешить новых проблем.

Редко встречаются менеджеры, обладающие такой прозорливостью и смелостью. В деловых кругах их назвали предпринимателями, в политической жизни – государственными деятелями. Принимать решение им помогает убеждение в том, что именно это является их обязанностью, а также доступ к наиболее полной информации. Как правило, такие люди находятся на верхних ступенях иерархической лестницы, они осмотрительны и принимают важные решения в узком кругу избранных лиц, в то время как претворение их решений в жизнь и тяжесть последствий ложатся на всю организацию.

Обычно такие решения поражают и удивляют менеджеров, не вхожих в узкий круг избранных. Они не имеют ни малейшего представления ни о необходимости перемен, ни об их последствиях, а потому считающих, что в переменах нет необходимости. В таких условиях формируется тенденция преувеличения негативного влияния перемен со стороны групп и лиц, которых эти перемены затрагивают. Те, кого изменения никак не затронут, могут считать, что и они каким-то образом пострадают.

Положительные воздействия перемен часто недооцениваются, тогда как издержки преувеличиваются. Когда инициаторы преобразований извещают организацию о неизбежности кризиса, их первоначально воспринимают как паникеров. В условиях, когда неизбежность кризиса становится очевидной, может возникнуть паника. Именно в этот момент «отрицательная преданность» достигает максимальной величины, отдельные лица, желающие, чтобы организация выжила, поддерживают перемены; не столь преданные «покинут корабль», а те, кто настроен враждебно, будут способствовать углублению кризиса. Когда организация находится на стадии выхода из кризиса, может преждевременно возродиться сопротивление изменениям, способствовавшим его преодолению. Таким образом, реакция на перемены базируется на понимании существа и последствий перемен.