• начало реализации программы, направленной на изменение культуры и структуры власти в системе управления, одновременно со стратегической программой;
• контроль и руководство процессом создания новой стратегии и новых возможностей. Если разработка стратегии ушла далеко вперед и стала порождать активное сопротивление, необходимо на время приостановить эту программу и сконцентрировать усилия на благоприятном восприятии достигнутого прогресса;
• исследование возможностей организации после того, как новая стратегия позволила создать новую продукцию и освоить место на рынке. Если, как часто бывает, возможности использованы еще не полностью, следует продолжить программу развития до тех пор, пока новая культура и структура управления не начнут самостоятельно управлять новой стратегией. Этот процесс называется институционализацией (узакониванием) изменений;
• постоянный повтор процесса преобразований, если стрессы от внедрения новой стратегии повторяются. Необходимо узаконить идею осуществления не одного, частного изменения, а поступательного процесса изменений;
• поиск руководителей, умеющих отыскивать или генерировать идеи, осуществлять изменения, – руководителей, умудренных в искусстве управления;
• распределение власти и ответственности между предпринимателями, линейными управляющими высшего звена, толковыми исследователями-разработчиками и управляющими по маркетингу, что предполагает гибкие организационные культуры, умение подвергать сомнению модели поведения, сложившиеся в прошлом. Очень важно повсеместно распространять преданность организации, новаторский, корпоративный дух.
Второй вид сопротивления (первый - индивидуальное и групповое) – системное. Хотя оба вида сопротивления существуют параллельно на протяжении всей истории изменений, приводя к одинаковым результатам (отсрочки, непредвиденные расходы, хронически низкая эффективность новой стратегии), первопричины их различны. В основе индивидуального и группового сопротивления лежит активная оппозиция изменению, а системного – некомпетентность организаций.
Появлению системного сопротивления способствуют:
• двойственность деятельности организации;
• несоответствие управленческого потенциала процессу выработки и реализации стратегии;
• низкий профессиональный уровень менеджеров, не достаточный для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности.
Двойственность деятельности организации выражается в осуществлении ею двух различных и дополняющих друг друга видов деятельности.
Чтобы иметь текущий доход и существовать в течение некоторого, хотя бы небольшого периода времени, организация должна производить продукцию и предоставлять услуги клиентам. Для организации это означает эффективное производство и хороший сбыт продукции, надежное послепроизводственное обслуживание и т.д. Чтобы иметь постоянный доход и существовать в течение длительного периода времени, организации обычно стараются упрочить свое положение на рынке путем агрессивной конкуренции, наращивания мощностей и капиталовложений в перспективную технологию. Конкурентная деятельность - это деятельность, направленная на обеспечение текущей и перспективной прибыльности в избранной сфере производства.
В современных условиях границы роста заметно сужаются. В результате организации концентрируют свое внимание на втором виде деятельности, так называемой стратегической. Стратегическая деятельность – это деятельность организации, направленная на замену традиционной продукции организации новой, проникновение на новые рынки, внедрение в новую область деловой активности и технологии.
В первой половине столетия на указанный вид деятельности выделялась ничтожная часть бюджетных средств, а управляющие уделяли ей минимальное внимание. Обычно все сводилась к модификациям с целью увеличения выпуска продукции; крупные стратегические перемены происходили редко.
С усилением нестабильности среды внимание к стратегической деятельности постоянно росло, а стратегический бюджет вырос до таких размеров, что эта деятельность буквально приковала к себе внимание управляющих.
Несоответствие управленческого потенциала процессу выработки и реализации стратегии. По мере роста внимания к стратегии значимость производственных проблем не уменьшалась. Напротив, обострение конкуренции и появление рынков глобального масштаба сделали их еще более значимыми и сложными. Поэтому суммарная загруженность менеджеров быстро возрастала.
Всякий раз, когда стратегия требовала новой технологии, маркетинга или «ноу-хау», потребности в увеличении производственно-хозяйственного или научно-технического потенциала удовлетворялись. Однако потребностями в увеличении управленческого потенциала (кадров), как правило, пренебрегали, и возрастающий объем стратегической работы сваливали на плечи управляющих производством, создавая тем самым перегрузки в системе управления.
В условиях дефицита управленческого потенциала для предотвращения перегрузок в большинстве случаев поступались стратегической деятельностью, а на первое место выступала текущая производственная деятельность. В конечном счете недостаток управленческого потенциала для решения стратегических задач сказался на результатах: реализация стратегических проектов безнадежно отставала от планов.
Сопротивление в системе (организации) возникает из-за перегрузок стратегического характера. Всякий раз, когда внимание менеджеров разрывается между текущей операционной деятельностью и решением стратегической задачи, первая всегда вытесняет вторую. В любой конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегической задачи потенциалом. Всякий раз, когда происходит значительное увеличение стратегического бюджета, не сопровождающееся численным увеличением управляющих, стратегические перегрузки приводят к отсрочкам, перерасходу средств и срыву стратегических программ.
На первый взгляд представляется желательным в первое время, до создания стратегического управленческого потенциала, выделить часть действующего производственно-хозяйственного потенциала для решения стратегических задач. Но такое решение скорее увеличит, чем снизит сопротивление, по той причине, что производственно-хозяйственные подразделения недостаточно оснащены для выполнения стратегической работы.
Низкий профессиональный уровень менеджеров для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности – важный фактор, способствующий появлению системного сопротивления. Бытует мнение, что менеджеры, обеспечивающие своим организациям рост и доходность, могут мгновенно превратиться в хороших стратегов. Однако это не соответствует действительности.
В табл. 7.3 в сжатом виде дается представление о способностях менеджеров, необходимых для обеспечения соответственно стратегической и текущей производственной деятельности. Из нее видно, что производственные способности ориентированы на обеспечение доходности организации, эффективность и контроль за реализацией изменений, в то время как компетенция стратегического характера обеспечивает капиталовложения в будущую прибыль (нередко приводя к потерям в настоящем) через цепь изменении.
Как видно из табл. 7.3, все шесть компонентов управленческой компетенции не только отличаются, но часто и противоречат друг другу. Таким образом, обычная система стимулирования производства, успешно функционировавшая в прошлом и действующая по сей день, подавляет стратегическую активность, что снижает доходы при краткосрочном планировании. Менеджер, обеспечивающий доходность в текущий момент, неохотно идет на риск апробирования новых идей; ему не хватает умения реализовать стратегические программы и руководить творческими работниками.
В системе долгосрочного планирования и контроля производства руководство может оказаться неспособным найти и оценить новые возможности и контролировать стратегические расходы. Система производственной информации, организационная структура и структура управления, приспособленные к оперативным задачам, будут подавлять стратегическую активность.
Таблица 7.3
Типы управленческой компетенции
| Операционная производственно-хозяйственная деятельность | Стратегическая деятельность | |
| 1 .Культура | • ориентация на производство (маркетинг): успех = агрессивная конкуренция + эффективное производство | • ориентация на стратегию (гибкость): успех = изобретательность +предвидение (создание потребности) |
| 2. Менеджеры | • обеспечивает получение прибыли • доводит дело до конца • контролирует | • предприниматель • сторонник нововведений • искусный руководитель |
| 5. 5. Система управления | • долгосрочное планирование и текущее финансирование • контроль результатов по итогам прошлого | • стратегическое планирование (решение стратегических задач) • стратегический менеджмент • стратегический контроль |
| 4.Информация | • потребности рынка , • прибыльные направления деятельности | • новые опасности или возможности |
| 5. Структура | • функциональная (дивизиональная) • стабильная | • по проектам (матричная) • динамичная |
| 6. Власть | • децентрализованная • сосредоточенная в подразделениях производства и маркетинга | • в высшем руководстве в НИОКР • в новых предприятиях • в стратегическом планировании |
Табл. 7.3 помогает уяснить, что все имеющиеся недостатки являются следствием не только старой культуры и политики, а также перегрузок; они – результат несовместимости методов управления текущей производственной деятельностью и стратегической. Менеджеры-производственники, принудительно привлеченные к стратегической деятельности, не решают проблемы, если ни они, ни их подчиненные не были обучены заранее приемам принятия стратегических решений, внедрения и контроля.