Таким образом, можно выделить три составляющие сопротивления системы:
• конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;
• стратегическая перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы;
• стратегическая некомпетентность, ведущая к нереальной и неэффективной стратегии.
Зависимость сопротивления от управленческой компетенции требует особого рассмотрения.
Из табл. 7.3 ясно, что если стратегические способности обеспечивают создание будущего экономического потенциала организации, то производственная компетенция направлена на использование существующих возможностей. При полном соответствии кадров задачам стратегии деятельность оптимизируется и сопротивлений росту не возникает. Когда такого соответствия нет, сопротивление возрастает. В ходе стратегических изменений сопротивление будет расти всякий раз, когда заранее не созданы условия для их осуществления, т.е. когда процесс изменений опережает подготовленность к ним кадров управляющих. Если и после внедрения новой стратегии и ее превращения в операционные планы существует остаточное несоответствие между кадрами руководителей и управленческим потенциалом, сопротивление будет снижать эффективность новой стратегии.
Кроме того:
• сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют друг другу;
• сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстает от процесса изменений. Сопротивление будет пропорционально разрыву между ними;
• сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют друг другу.
Воздействие компетенции и потенциала на сопротивление системы наглядно представлено в табл. 7.4.
Таблица 7.4
Воздействие компетенции и потенциала на сопротивление системы
| Изменение стратегического бюджета | Изменение стратегии | |
| Незначительное | Значительное | |
| Незначительное Значительное | Незначительное сопротивление Сопротивление перегрузкам | Сопротивление от некомпетентности Сопротивление перегрузкам и от некомпетентности |
Для успешного проведения изменений менеджер должен выбрать тот вариант последовательности действий, который гасит или уменьшает сопротивление изменениям.
Последовательность действий влияет на сопротивление. Наглядным примером тому может служить типичная последовательность действий при внедрении стратегического планирования в организации, представленная на рис. 7.1.
Внедрение начинается с назначения ответственного лица за стратегическое планирование. Затем разрабатываются график и последовательность действий; подготавливаются формы документов и определяются операции, за которыми начинается непосредственно процесс планирования, предваряемый, как правило, однодневным семинаром для менеджеров, занятых в процессе планирования.
Такая последовательность приводит к определенной путанице и создает угрозу существующей структуре власти и отдельным работникам. Происходит это в большей мере от недопонимания, недостаточной компетенции менеджеров в вопросах планирования и беспокойства за влияние планирования на судьбу организации. Как результат – рост сопротивления системы и персонала.
Не всякий менеджер, умевший обеспечить прибыльность предприятия, может стать хорошим специалистом в области стратегического планирования.
Прежде чем сможет грамотно заполнить необходимую для планирования форму, он должен усвоить цели, концепции, терминологию и технику анализа. Как только названные недостатки выявлялись, а это становилось видно из плохо составленных планов, приходилось срочно организовывать обучение.
Стратегическое планирование обычно рассматривается и без того занятыми менеджерами в качестве сверхпланового задания. После четырех-пяти плановых циклов становится ясно, что стратегическое планирование отнимает слишком много времени и менеджеры начинают «уставать от планирования».
После создания достаточного для проведения стратегической работы управленческого потенциала, как правило, обнаруживается, что либо, несмотря на введение планирования, система стимулирования осталась без изменений, либо система планирования и организационная структура вступают в конфликт. Подобная ситуация возникает каждый раз, когда стратегическое планирование вводится в одном верхнем звене функциональной структуры.
Обобщение практического опыта стратегического планирования позволяет сделать заключение, что после 5-го или 6-го цикла планирования влиятельные группы внутри организации и лица, которые по-прежнему побаиваются планирования, после того, как начинают «уставать от планирования», «выталкивают» его из организации. Чтобы сохранить новую систему необходимо перестроить структуры управления.
На протяжении многих лет внедрение плановой системы проходило в последовательности, вызывавшей сопротивление, вынуждая организацию проводить частичные организационные изменения. Такие изменения обычно вызывают сопротивление со стороны персонала. Причиной сопротивления являются организационные недостатки в системе. Устранение недостатков вызывает новое сопротивление персонала и новые организационные изменения.
Может случиться так, что система планирования не выживет; основной причиной тому служит неспособность высших управляющих разрешить проблему «паралича планирования» из-за того, что операционная производственно-хозяйственная система – типично иерархическая и руководствующаяся прошлым опытом - не может обеспечить реализацию неиерархических, непрогнозируемых и весьма рискованных стратегических решений.
Проведя анализ причин сопротивления, мы можем сконструировать такой вариант последовательности действий, который гасит или уменьшает сопротивление стратегическому планированию.
В ходе спонтанных стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов:
1) изменение стратегии, что дает новую продукцию и новые рынки;
2) изменение компетентности организации, включая систему, структуру, умения, знания и навыки;
3) изменение поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти.
На рис. 7.2 показано, как упорядочение этих изменений влияет на сопротивление. Верхняя часть рисунка иллюстрирует, как возникает сопротивление, если внедрение изменения идет в последовательности: «Стратегия => Система ==> Поведение».
Если изменения системы задерживаются, уступая дорогу стратегии, то сопротивление будет упорным в течение всего цикла внедрения стратегии.
Как только на второй фазе разрешаются вопросы организационного характера, сопротивление персонала будет упорным до третьей фазы, когда внимание сконцентрируется на культуре и структуре власти. В случае, когда третья фаза отсутствует и культуре и структуре власти не уделено должного внимания, сопротивление персонала будет продолжаться; потребуется постоянное давление как для внедрения новой стратегии, так и для проведения организационных мероприятий.
Если высшее руководство ослабляло бдительность после второй фазы, сопротивление персонала начинало сводить на нет успехи от внедрения новой стратегии.
Таким образом, при последовательности «Стратегия => Система => Поведение» сопротивление достигает максимума.
В нижней части рис. 7.2 дана иная последовательность: «Поведение => Система => Стратегия». Внося изменения в поведение персонала до того, как они коснутся организационных основ, руководство может задержать возникновение сопротивления. После того как персонал одобрил новую стратегию, а компетенция руководителей достигла необходимого уровня, внедрение стратегии проходит без сопротивления, т.е. при последовательности: «Поведение => Система => Стратегия» сопротивление оказывается минимальным.
Последовательность с минимальным сопротивлением может быть установлена с помощью системы мер, представленных на рис. 7.3. В этом случае вместо нарастающих препятствий последовательность с минимальным сопротивлением формирует одобрительное отношение к переменам.
Однако какой бы привлекательной ни показалась последовательность с минимальным сопротивлением, она имеет явный недостаток: внедрение стратегии задерживается из-за того, что сначала необходимо изменить отношение персонала, а затем провести организационные изменения. В отличие от нее последовательность с максимальным сопротивлением изменяет стратегию в наиболее короткий срок. Поэтому на практике выбор между двумя видами последовательности должен быть сделан исходя из времени для решения стратегической задачи, выдвинутой внешней средой, и не должен тяготеть ни к одной из этих двух крайностей. Как видно из рис. 7.3, можно следовать параллельными путями, когда каждый вид последовательности будет взаимно дополнять друг друга, значительно сокращая общее время внедрения стратегии. Как много можно достигнуть, действуя параллельно, зависит, с одной стороны, от скорости внешних изменений, а с другой стороны, от количества выделенных сил и средств.