Більшість прогнозних помилок пов'язана з тим, що в момент формування прогнозу маємо на увазі, що існуючі тенденції збережуться і в майбутньому. Наприклад, в 1983 - 1984 рр. на американський ринок були введені 67 нових моделей персональних комп'ютерів, і більшість фірм розраховувала на вибухове зростання цього ринку. За прогнозами, які давали того часу маркетингові фірми, кількість встановлених комп'ютерів мала скласти від 27 до 28 млн. у 1988 році. Однак до кінця 1988 р. було поставлено тільки 15 млн., оскільки умови використання комп'ютерів радикально змінилися, а цього ніхто не передбачував [60, с. 272]. У зв'язку з цим стає об'єктивно необхідним використання підходу, що інтегрує інтуїцію, уяву і кількісні методи аналізу. Прийняття рішень в умовах невизначеності можливе на основі паралельної логіки («нечіткої» або розмитої логіки, методу сценаріїв).
Ґрунтуючись на виявлених причинних і функціональних взаємозв'язках, а також на вивченні економічної ситуації і її зміни в минулому, складають прогноз-передбачення. Початковою посилкою є твердження, що майбутнє ніколи не може бути виміряне і кероване. Оцінюють чутливість фірми до змін середовища, до внутрішніх і зовнішніх загроз. Розробляють декілька варіантів розвитку ситуації, наприклад, у разі погіршення кон'юнктури, її поліпшення і збереження тенденцій. Одночасно виявляють можливі напрями дій, формують декілька планів (сценаріїв) конкретних заходів. Кожний план розробляють на підставі позитивного аналізу, виходять з тверджень типу «якщо..., тоді...», які потім можуть бути підтверджені або спростовані за допомогою порівняння з реальними фактами. «Нечітка» логіка уникає нормативного аналізу і думок типу: «потрібно робити це або те...». Один план є базовим, всі інші - запасними. Будь-яка стратегія являє собою набір компонентів, кількість яких незначна, однак перестановок і комбінацій може бути значно більше, відповідно і кількість сценаріїв для вирішення тих або інших завдань значно зростає.
Паралельно розробляється система швидкого реагування й алгоритм переходу на запасний варіант. На основі моніторингу основних параметрів і всієї сукупності причинних факторів здійснюється систематичний перегляд висновків і необхідне коректування планів, якщо прийняті гіпотези не підтверджуються.
Такий підхід дозволяє підвищити здатність до передбачення, надає управлінню додаткової гнучкості, маневреності і плавності переходів в умовах, що змінюються, а також сприяє розробці альтернативних планів і систем швидкого реагування, підвищує адаптаційні можливості фірми. При цьому слід пам'ятати, що відповідно до концепції гіперконкуренції, нормою є не рівноважний стан, а неперервна зміна тенденцій в усіх зв'язках та сферах активності фірми.
Успіх у висококонкурентному бізнесі прямо залежить від правильно вибраної ринкової стратегії. Для прийняття управлінських рішень відносно ринково-продуктової стратегії потрібно, перш за все, зібрати та проаналізувати інформацію про ті фактори макро- і мікроринкового середовища, які впливають на бізнес у визначений час. Управлінські рішення можуть стосуватися ринкової стратегії в цілому або її окремих компонентів.
Управління ринковою стратегією фірми чи окремими її компонентами на основі маркетингових досліджень містить ряд етапів:
- розуміння маркетингових проблем та маркетингових можливостей;
- чітке визначення маркетингових проблем та можливостей;
- визначення альтернативних напрямів вирішення маркетингових проблем та можливостей;
- зіставлення різноманітних варіантів вирішення маркетингових проблем;
- відбір варіантів впровадження вибраних стратегій та їх коректування у процесі здійснення.
На першому етапі процесу прийняття управлінських рішень необхідно чітко зрозуміти маркетингові проблеми та можливості підприємства, тому що вони є наслідком впливу факторів маркетингового середовища та реалізації маркетингових програм підприємства.
Маркетингові дослідження починаються з визначення маркетингових проблем та можливостей. Це найбільш складне завдання у прийнятті ефективних рішень. Р. Абель так визначає важливість правильного визначення проблеми у прийнятті рішень: «Перш ніж вирішити маркетингову проблему, маркетологи і дослідники повинні бути впевнені, що вони працюють над проблемою, яка виявлена правильно. Адекватне визначення проблеми - це більше мистецтво, ніж наука: воно передбачає об'єднання даних з розумовими висновками, а це потребує вміння» [86].
Прийняття рішень щодо ринкової стратегії підприємства завжди має починатися з визначення маркетингової проблеми. Однак, як свідчить світова та вітчизняна практика, далеко не всі менеджери вищого рівня можуть чітко сформулювати такі проблеми. Так, вітчизняні керівники підприємств основними проблемами вважають брак фінансових ресурсів та труднощі зі збутом продукції. Але, насправді, їх проблеми спричинені численними ринковими та внутрішньовиробничими чинниками. До цього слід додати, що у більшості навчальних та наукових видань, які присвячені проблемам маркетингових досліджень, визначенню маркетингових проблем приділено мало уваги.
Відомі фахівці А.С. Берне та Р.Ф. Буш зазначають, що «.. визначення проблеми - це важливий етап у процесі маркетингових досліджень. Зрозуміло, що чітко визначена проблема - це ключ до ефективного маркетингового дослідження. Встановлена проблема - це наполовину вирішена проблема. На жаль, про це легше говорити, ніж робити. Часто самі клієнти не знають, як визначити проблему. Вони знають, що збут падає, що частка ринку знижується, але не знають, чим зумовлені ці симптоми... Фірма може витрачати сотні тисяч доларів на дослідження ринку, але якщо проблема не визначена, то ці долари витрачені дарма» [87]. Н. Малхотра також підкреслює надзвичайно важливу роль визначення проблеми. Він вказує, що «визначення проблеми передбачає постанову загальної проблеми і визначення конкретних компонентів маркетингових досліджень» [88]. Зауважимо, що визначення проблеми повинно включати таке: 1) визначення симптомів; 2) аналіз можливих причин симптомів; 3) розробки варіантів вирішення проблеми.
Україна має у своєму розпорядженні достатньо розвинену систему економічних науково-дослідних інститутів, що вивчають макропроблеми розвитку ринку. Існуючий науково-методичний і кадровий потенціал цих інститутів формувався не одне десятиріччя. Тому, незважаючи на існування в цьому науковому секторі цілого ряду проблем, можна констатувати наявність достатніх передумов для ефективного виконання його функцій в організаційній структурі маркетингових досліджень. Про наявність таких передумов можна говорити й щодо Торгово-промислових палат, система яких активно розвивається з початку становлення ринкових відносин в Україні.
Слід також зазначити, що активний розвиток рекламного бізнесу, який спостерігається останнім часом, супроводжувався концентрацією в рекламному секторі значного обсягу маркетингових досліджень. За результатами телефонного опитування 228 рекламних агентств м. Києва виявилося, що третина з них спеціалізуються на маркетингових і соціологічних дослідженнях [64].
Водночас, незважаючи на принципові зміни, що відбулися в економічній системі за останні роки, більшість підприємств не проводить маркетингові дослідження і не має потрібних для цього спеціальних підрозділів.
Найчастіше функції маркетингових досліджень делегують виробничим підрозділам, що займалися і займаються збутом. Проте практика показує, що відділ маркетингу повинен бути підпорядкований керівництву збуту тільки в тому разі, якщо дослідження ринку використовуються, насамперед, із метою планування збуту продукції. Тоді не враховується, що у функції дослідження ринку входить також аналіз та прогнозування цін і доходів та багато інших складових, які визначають формування попиту, потреб, поведінку споживачів тощо. Якщо ж дослідження ринку використовується для обґрунтування загальних рішень підприємства, то цей відділ повинен підпорядковуватися безпосередньо керівництву підприємства.
У цілому в практиці організації маркетингових досліджень у розвинутих країнах зарекомендувала себе точка зору, відповідно до якої відділ маркетингу краще функціонує, якщо організований у вигляді штабу, що має функції керівного органу, але не приймає самостійних рішень, проте бере участь у їх підготовці.
Практика показує, що сьогодні більшість українських підприємств не в змозі самостійно розв'язати всі проблеми, пов'язані з організацією підрозділу, що виконує маркетингові дослідження. Насамперед, підприємства не мають спеціалістів, спроможних провести необхідні підготовчі роботи для організації такого підрозділу, тобто відповісти на питання:
1. Які можливості дослідження ринку існують на підприємстві з урахуванням виробничої програми?
2. Які завдання поставлені у суміжних відділах і в який термін їх слід вирішити?
3. Які методи слід використати для досягнення цілей?
4. Які завдання можна вирішити в спеціалізованому відділі дослідження ринку, а які варто передати зовнішнім виконавцям?
5. З яких відділів підприємства можна використовувати дані для дослідження ринку?
6. Який оптимальний якісний і кількісний склад персоналу?
7. Як можна ввести маркетингові дослідження в існуючу організаційну структуру підприємства (через штаб або лінійно, у підпорядкуванні керівництву збутом або керівництву підприємства)?
8. Які фінансові засоби потрібні для створення відділу? Вирішення цих питань залежить від багатьох чинників.