Информация, содержащаяся в бюджете должна быть предельно точной- определенной и значащей для ее пользователей. Этот документ может:
1) содержать лишь данные:
а) о доходах;
б) о расходах;
в) о доходах и расходах, которые не могут быть сбалансированы;
2) разрабатывается в любых единицах измерения – как стоимостных, так и натуральных;
3) составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений – центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.
Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.
Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течении I квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на весь год).
Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации.
Таким образом, бюджетирование является фундаментом стратегии развития организации и позволяет решить целый ряд задач, связанных с управлением затратами на предприятии (рис.2).[3] (приложение 2)
2. Целевые показатели и предложения, используемы при подготовке годового бюджета.
Назначение целевых показателей состоит, во-первых, в определении конкретных финансовых целей и соответствующих им нормативных результатов финансовой деятельности структурных подразделений; во-вторых, в предоставлении руководству предприятия возможности осуществления контроля за изменением финансового состояния предприятия и проведения периодических корректировок.
Целевые показатели могут быть абсолютными (объем продаж, масса чистой или валовой прибыли, лимиты затрат и др.) и относительными, или целевыми, нормативами (норма чистой или валовой прибыли, нормативы условно-переменных затрат и др.). Показатели могут быть также директивными (не подлежащими изменениям в течение бюджетного периода) и корректируемыми (которые подлежат периодическому пересмотру в течение данного бюджетного периода для достижения директивных показателей). К числу директивных показателей могут быть отнесены норма и масса чистой прибыли, лимиты общеорганизационных расходов. Для обеспечения целевого уровня этих показателей может потребоваться корректировка (экономия) внутри того же бюджетного периода каких-либо статей условно-постоянных затрат, например накладных расходов.
Главной проблемой при определении целевых показателей в процессе бюджетирования является обеспечение их должной взаимосвязи, системности. При этом, во-первых, достижение показателей структурных подразделений позволяет реализовать основные финансовые цели компании; во-вторых, определенный уровень директивных показателей должен быть обеспечен соответствутощими корректируемыми показателями. Например, если одними из главных целевых показателей являются масса и норма чистой прибыли (директивные показатели), то объемы продаж, нормативы условно-переменных и лимиты накладных расходов должны обеспечивать расчетный уровень рентабельности производства. Следование принципу системности предполагает также прослеживание взаимосвязи между отдельными показателями, осуществление контроля за тем, как изменение одних из них может отразиться на значении других. Эта взаимосвязь может прослеживаться как на уровне одного структурного подразделения, так и между показателями различных центров финансовой ответственности (ЦФО), центров финансового учета (ЦФУ) или мест возникновения затрат (МВЗ). Например, если прирост активов одного ЦФО за истекшую часть бюджетного периода (допустим, в результате роста запасов) оборачивается увеличением внешних финансовых заимствований для предприятия в целом, то корректировке подлежат параметры БДДС ЦФО на оставшуюся часть бюджетного периода.
Для ЦФО система целевых показателей может выглядеть следующим образом[4]:
· главные директивные показатели - сумма общеорганизационных расходов, масса чистой прибыли (на один год с разбивкой по месяцам) и ROA (за год);
· корректируемые целевые нормативы - норма валовой (маржинальной) прибыли и объем продаж (с разбивкой по месяцам, изменяемые в соответствии с бюджетным регламентом, для обеспечения директивного уровня главного показателя - чистой прибыли), коэффициент оборачиваемости активов;
· основные лимиты - уровень накладных расходов и первоначальных затрат, дебиторской и кредиторской задолженности или величина ее прироста, максимальный размер внешних заемных средств, минимальный уровень конечного сальдо, прирост общих активов.
Приведенный выше перечень показателей может быть существенно расширен в соответствии со спецификой конкретного бизнеса и возможностями предприятия по контролю за своим финансовым положением.
Для ЦФУ набор целевых показателей может быть следующим:
· главные директивные показатели - масса и норма чистой прибыли (на один год с разбивкой по месяцам);
· корректируемые целевые нормативы - норма валовой (маржинальной) прибыли и объем продаж (с разбивкой по месяцам, изменяемые в соответствии с бюджетным регламентом, для обеспечения директивного уровня главного показателя - чистой прибыли);
· основные лимиты - уровень накладных расходов и первоначальных затрат, максимальный размер внешних заемных средств.
Для МВЗ в качестве целевых показателей и нормативов могут использоваться только лимиты регулируемых затрат по статьям операционных бюджетов и показатели их экономии (для применения схем стимулирования).
При этом если в процессе проведения план-факт анализа выявится, что при исполнении бюджета не удается обеспечить нужный уровень директивных показателей, то необходимы корректировки для того, чтобы найти варианты решений по обеспечению директивных показателей. Например, если какой-либо ЦФО в течение первого квартала не выполнил задание по массе прибыли, то при осуществлении корректировок на последующие месяцы могут быть пересмотрены лимиты накладных расходов. Если план-факт анализ показывает, что при фактически достигнутых объемах продаж за истекшую часть бюджетного периода не удается обеспечить надлежащий уровень ROA, то при корректировке бюджета данного ЦФО может потребоваться пересмотр лимитов по приросту активов.
При установлении целевых показателей в условиях повышенной неопределенности хозяйственной конъюнктуры директивные задания могут быть не жестко фиксированы, а заданы в некоторых диапазонах. Для этого могут быть определены оптимистический и пессимистический варианты. В этом случае корректировка бюджета проводится, когда в процессе исполнения бюджета не удается удержать директивные показатели в заданных диапазонах.
Диапазоны изменений могут быть установлены и для некоторых корректируемых показателей, если этого требует соблюдение принципа системности. Например, если быстрое увеличение объема продаж одного из ЦФО (даже при условии высокого уровня рентабельности бизнеса) оборачивается дополнительными инвестиционными затратами и, как следствие, снижением коэффициента ROA, то в бюджете могут быть установлены ограничения сверху на объемы продаж. Соответственно, корректировки бюджетов могут осуществляться не только, когда объемы продаж оказываются ниже запланированного уровня, но и тогда, когда они превышают верхние пределы. Сущность корректировки может заключаться также в искусственном сдерживании объемов продаж на оставшуюся часть бюджетного периода для соответствующего ЦФО.
Точно так же исчерпание лимита конечного сальдо БДДС одним ЦФО может не приводить к проблемам с денежными средствами для предприятия в целом, поскольку временно свободные средства других ЦФО в достаточной мере компенсируют такого рода нехватку. Но с точки зрения необходимости корректировки БДДС данного ЦФО это не имеет никакого значения. Для ЦФО дефицит денежных средств в любом случае означает временное заимствование их извне. И не важно, что это будет означать для предприятия в целом. Если есть внешнее заимствование, то за привлеченные средства нужно шэд Но тогда корректировке подлежит не только БДДС ЦФО, но и БДиР. Если один ЦФО "заимствует" денежные средства у другого ЦФО, то уровень рентабельности у первого снизится, а у второго должен увеличиться. И корректировки бюджетов должны будут это наглядно продемонстрировать.
Сложнее ситуация с корректировкой лимитов накладных расходов в сторону их увеличения по мере роста, например, объемов продаж или массы прибыли для отдельных ЦФО. Такие решения обычно должны быть согласованы руководителем ЦФО с руководством предприятия в целом. Подобного рода анализ и бюджетный контроль возможны только при наличии финансовой структуры предприятия и представлении всей ее деятельности в разрезе отдельных бизнесов или статей доходов.
Если говорить о том, какая финансовая структура (с ЦФО или с ЦФУ) для предприятия лучше, то однозначного ответа здесь нет. Все определяется спецификой бизнеса. Однако в перспективе по мере роста бизнеса руководителям предприятия придется позаботиться о выделении каких-либо структурных подразделений и бизнесов в ЦФО. Этот переход в подавляющем большинстве случаев необходимое условие повышения конкурентоспособности. Именно ЦФО позволяют устанавливать полную ответственность отдельного бизнеса и его руководителей за финансовое положение и обеспечение инвестиционной привлекательности. Добиться этого на уровне ЦФУ невозможно.