Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отпасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров – 4 стадии жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений. По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли, а по оси X – конкурентное положение вида бизнеса. Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса. Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом.
В настоящее время, в условиях выхода из кризиса, отрасль находится на стадии медленного, но роста. На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа потребителей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей рынка. На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых участников оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.
В обоснование сказанного целесообразно привести данные государственной статистики, характеризующие динамику развития рынка, на котором работает ООО «Королайна Инжиниринг» (см. табл. 2.13).
Очевидно, что темпы прироста объемов производства товаров и услуг распределены по видам продукции неравномерно.
Таблица 2.13
Динамика развития отрасли в г. Москве в 2006-2009 гг.[31]
| Показатель | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 |
| Объем производства товаров и услуг, млн. руб. | 154311,1 | 172033,4 | 214156,1 | 297692,8 |
| Темп прироста, % к пред. году | - | 11,5 | 24,5 | 39,0 |
| Сводный индекс цен продукции | 113,1 | 115,2 | 115,6 | 117,7 |
| Объем производства товаров и услуг без учета инфляции*, млн. руб. | 154311,1 | 149334,5 | 185256,1 | 252925,1 |
| Темп прироста, % к пред. году | - | -3,2 | 24,1 | 36,5 |
* - дисконтированный на сводный индекс цен продукции
Конкурентные позиции вида бизнеса (расположенные в модели ADL на оси Х) или предприятия на рынке можно охарактеризовать следующим образом:
Ведущая позиция, характерна для монополистов.
Сильная позиция предполагает доминирование на рынке монополистической конкуренции и характеризует предприятие как локомотив развития отрасли в данной местности.
Заметная позиция характерна для предприятий, нашедших свою нишу на рынке обогащения минерального сырья и поставки оборудования для добывающих и перерабатывающих отраслей.
Прочная конкурентная позиция характерна для предприятий, которые добиваются прибылей, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов его улучшить.
Слабая позиция может означать, что предприятие имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему получать прибыль.
Проведенный выше анализ показал, что ООО «Коралайна Инжиниринг» занимает неуверенную рыночную позицию, что находит отражение в снижении объемов производства товаров и услуг и нестабильной величине чистой прибыли.
В обоснование сказанного можно привести результаты SWOT-анализа ООО «Коралайна Инжиниринг», представленные в таблице 2.14.
Таблица 2.14
Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ООО «Коралайна Инжиниринг»
| Возможности | Угрозы | |
| Факторы спроса | - По данным прогноза есть возможность роста рынка на 19% в год | - Высокая насыщенность рынка- Низкий уровень спроса на качественную дорогую продукцию- Снижение платежеспособности целевых покупателей |
| Факторы конкуренции | - Большой опыт работы- Отлаженный механизм работы- Конкурентоспособная гибкая ценовая политика | - Возможный выпуск аналогов продукции, во многом повторяющих основные характеристики в низшем ценовом сегменте |
| Факторы сбыта | - Высокая доля повторных клиентов и клиентов по рекомендациям- Наличие линейки продукции- Налаженные сети сбыта | - Высокая стоимость продукции- Сложность расширения сети |
| Экономические факторы | - Доступ к финансовым ресурсам | - Снижение реальных доходов потребителей вследствие финансового кризиса- Рост расценок на все виды рекламы- Активизация крупных игроков рынка- Снижение экономической эффективности за счет падения курса доллара по отношению к Евро и жесткой рыночной ценовой конкуренции |
| Политически-правовые факторы | - Государственная поддержка социально значимых отраслей- Относительная политическая стабильность | - Жесткие требования нормативно-правовых актов к качеству продукции- Возможности изменения законодательства в худшую для предприятия сторону |
| Социально-демографические факторы | - Рост внимания со стороны бизнесменов к сырьевым отраслям | - |
| Социально-культурные факторы | - Сложившаяся культура – рост требований к качеству минерального сырья и экологическим характеристикам | - Недоверие к отраслям, осуществляющим переработку минерального сырья, убежденность в использовании запрещенных химических веществ |
| Область деятельности | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Производство | - Высокое качество продукции- Налаженная разработанная технология производства | - Высокие производственные издержки- Высокая степень износа производственного оборудования |
| Финансы | - Доступ к финансовым ресурсам- Конкурентоспособная гибкая ценовая политика | - Низкий уровень рентабельности |
| Технологии | - Постоянное проведение исследований и повышение качества используемых технологий- Наличие собственных технологов | - Высокая бюрократия- Сложность цепочки документооборота |
| Маркетинг | - Высокая репутация предприятия в области качественной продукции- Наличие собственной маркетинговой службы- Высокая доля повторных клиентов и клиентов по рекомендациям- Конкурентоспособная гибкая ценовая политика | - Недостаточный охват некоторых сегментов рынка, например, рынка детской обуви, продажи и доля рынка которой у компании крайне незначителен |
| Возможности· высокие темпы роста рынка, более 19%· расширение доли рынка· целевой выход компании на узкие сегменты рынка | Угрозы· активизация крупных игроков рынка· снижение экономической эффективности за счет падения курса $ по отношению к Euro и жесткой рыночной ценовой конкуренции | |
| Сильные стороны· большой опыт работы · доступ к финансовым ресурсам· высокая доля повторных клиентов и клиентов по рекомендациям· отлаженный механизм работы· конкурентоспособная гибкая ценовая политика | Как воспользоваться возможностями?- Используя возможности отдела маркетинга. опираясь на результаты исследований, разработать единую стратегию продвижения, включая новые каналы продвижения – телевизионная реклама, наружная реклама, Интернет. | За счет чего можно снизить угрозы?- Расширить сбытовую сеть, активизировав рекламную деятельность, за счет этого повысить долю рынка, принадлежащую компании и затруднить выход конкурентов на рынок, заблокировав популярные каналы сбыта- Проводить страхование и диверсификацию финансовых рисков |
| Слабые стороны· недостаточный охват некоторых сегментов рынка· слабая автоматизация документооборота, как следствие, высокие издержки на содержание аппарата· низкая прибыльность из-за высоких издержек· высокая бюрократия, сложность цепочки документооборота | Что может помешать воспользоваться возможностями?- Отсутствие контроля за сохранением единой стратегии и тактики. Отсутствие четкого распределения зон ответственности сотрудников, участвующих в компании по продвижению марки | Самые большие опасности для фирмы?- Предложение конкурентами продукции, практически идентичной по качеству, но более удовлетворяющей потребителей по ценовым параметрам, что особо опасно в условиях финансового кризиса- Повышение мобильности конкурентов, более гибкая политика- Высокая стоимость выхода на новые рынки в условиях неблагоприятных изменений курсов валют |
Сказанное позволяет сделать вывод о том, что ООО «Коралайна Инжиниринг» по мере развития рынка оказывается в большей степени зависимым от сторонних организаций, располагающих техникой и оборудованием и передающих их в аренду. Еще один факт, свидетельствующий о потенциальном ухудшении позиции анализируемого предприятия, заключается в том, что по данным статистики 56,2% необходимого оборудования исчерпали срок своего полезного использования и требуют капитального ремонта, проведения экспертизы и повторного получения разрешения на ввод в эксплуатацию.
Столь же неблагоприятные тенденции складываются в сегменте аренды данного оборудования: на фоне сокращения предложения увеличивается спрос, что приводит к естественному повышению арендной платы. При невозможности адекватно манипулировать стоимостью оказываемых услуг, организации вынуждены сокращать производственную маржу и, фактически, нести дополнительные расходы.