Управління економічним розвитком підприємства (стр. 8 из 20)

Таблиця 2.2

Обсяги реалізації нетканих матеріалів за сегментами

Роки Показники	2002	2003	2004	2005	2006	2007
Обсяг реалізації нетканих матеріалів, млн. грн.	39,3	31,4	32,5	32,7	43,7	71,6
Обсяг реалізації нетканих матеріалів за сегментами ринку, млн. грн.:
- ринок ватину	12,97	9,73	10,40	10,43	13,98	20,05
- ринок синтепону	9,83	8,16	8,61	8,67	12,67	19,33
- ринок фільтрувальних полотен	3,93	3,45	3,90	3,92	4,37	9,31
- ринок постільної групи (подушки, ковдри, матраци)	7,86	6,91	7,15	7, 19	8,74	15,04
- ринок технічних полотен	1,97	1,88	0,98	1,01	1,75	3,58
- ринок підоснов для лінолеуму	2,75	1,26	1,46	1,47	2, 19	4,30

Отже, аналізуючи дані за 2007 рік (див. рис.2.6), бачимо, що найбільша доля реалізованих нетканих матеріалів припадає на ватин (28%), на другому місці - синтепон (27%), за ними - ринок постільної групи (21%), фільтрувальні полотна (13%), підоснови для лінолеуму і найменшу частку займають технічні полотна (5%).

Рис.2.6 Обсяг реалізації нетканих матеріалів за основними сегментами у 2007 році

2.2.2 Аналіз конкурентного середовища

За даними дослідження щодо діагностики секторів текстильної промисловості, яке проводило ВГО „Українська асоціація маркетингу” в п’ятірку провідних конкурентних переваг підприємств сектора нетканих матеріалів на внутрішньому ринку ввійшли: конкурентоспроможні ціни (58,6%), вища якість порівняно з конкурентами (47,1%), налагоджена мережа збуту (42,5%), оновлення асортименту (36,8%) та вивчення попиту (31,0%) (рис.2.7).

Рис.2.7 Конкурентні переваги підприємств сектору нетканих матеріалів

Для аналізу конкуренції вітчизняних підприємств в галузі нетканих матеріалів використаємо спеціальний інструмент - карту стратегічних груп. До стратегічних груп увійдуть ті підприємства, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг. Отже, спочатку визначимо параметри, що використовуються при формуванні стратегічних груп: цінова політика; подібний асортимент продукції; наявні виробничі потужності; один інтервал параметрів “ціна-якість”; географічне поле діяльності; технічний рівень обладнання.

Тепер оберемо дві найсуттєвіші характеристики вітчизняних підприємств галузі - це цінова політика та подібний асортимент продукції. Для побудови карти використаємо таблицю 2.3 Отже, п’ятеро нижченаведених підприємств, представлених у таблиці, об’єдналися у одну стратегічну групу. Посилення або послабленням позицій цих підприємств може бути пов’язано з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг.

Таблиця 2.3

Стратегічна група конкурентів

Назва підприємства	Рівень цін	Асортимент продукції	Обсяги продажу у 2006 р., тис. грн	Доля ринку (станом на 2006 рік)
ВАТ „Пульсар”	Нижчі за середньога-лузеві	Ватин, синтепон, технічні та фільтрувальні полотна	5012,2	7%
ІП „Альтеко”	Середньога-лузеві	Ватин, синтепон, технічні та фільтрувальні полотна	2864,1	4%
ТОВ „Велам”	Середньога-лузеві	Ватин, синтепон, технічні, фільтрувальні полотна, постільна група	4296,3	6%
ЗАТ „Піонтекс”	Середньога-лузеві	Ватин, синтепон, технічні, фільтрувальні полотна, постільна група	4074,4	5,7%

Отже, з таблиці 2.3 можна зробити наступні висновки:

1. Основними вітчизняними конкурентами ЗАТ „Піонтекс" на ринку нетканих матеріалів України є такі підприємства, як ВАТ „Пульсар", ІП „Альтеко", ТОВ „Велам".

2. ВАТ „Пульсар” є досить сильним конкурентом за обсягами продажу нетканих матеріалів, тому набуття додаткових конкурентних переваг може дати йому змогу стати впевненим лідером з продажу серед вітчизняних товаровиробників.

3. ТОВ „Велам” хоч і не лідирує за обсягами продажу, та має вже досить потужну рекламу. Оскільки у 2006 році підприємство отримало Міжнародний сертифікат ISO 2001: 2000, 2004р. №S2004.5785/02, можна зробити висновок, що досить велика кількість споживачів зверне увагу на товари саме цієї марки.

Вивчення можливої поведінки найближчих конкурентів є безперечно необхідним. Звичайно, і ЗАТ „Піонтекс" звертає увагу на дії своїх конкурентів та враховує їх у процесі своєї діяльності. Передбачити найближчі кроки конкурентів іноді не дуже легко, але можливо. Взагалі, це завдання є першочерговим у керівництва компанії, оскільки основні конкуренти ведуть досить агресивну політику.

Для забезпечення своєї конкурентоспроможності кожне підприємство повинно ідентифікувати власні конкурентні можливості та розробити стратегію у відповідності до ключових факторів успіху (КФУ). Наведемо основні КФУ для галузі нетканих матеріалів: технологія (нове устаткування, інновації у процесі виробництва); виробництво (низька собівартість продукції, її якість, високий ступінь використання виробничих потужностей, вигідне міцезнаходження підприємства, висока продуктивність праці); висока якість обслуговування; високий рівень професіоналізму керівництва та робітників; інші фактори (сприятливий імідж тощо).

Щоб визначити свої КФУ, відповідно до підходу запропонованого Р. Грантом, підприємство повинно відповісти на такі два головні запитання чого хочуть покупці і що потрібно зробити, щоб вижити у конкурентній боротьбі. Ідентифікація КФУ для ЗАТ „Піонтекс" представлена у табл.2.4

Таблиця 2.4

Визначення ключових факторів успіху ЗАТ „Піонтекс"

Чого хочуть покупці?	Як підприємство виживає в конкурентній боротьбі?	Ключові фактори успіху
Низькі ціни	Більш низькі витрати	Використання сучасного високотехнологічного устаткування та технологій.
Налагоджена система роботи за рахунок ефективного використання трудових ресурсів.
Висока якість продукції	Моніторинг якості	Ефективний менеджмент націлений на постійний контроль якості продукції.
Відповідність продукції потребам клієнта	Широкий асортимент продукції з можливостями індивідуального замовлення її характеристик	Виробництво широкого асортименту нетканих матеріалів на сучасному обладнанні, яке дозволяє виготовляти продукцію з широким діапазоном зміни її певних характеристик.
		Постійний моніторинг потреб клієнтів.

Далі проведемо аналіз використання можливостей ЗАТ „Піонтекс" у відповідності з визначеними ключовими факторами успіху. При цьому присвоїмо кожному КФУ ваговий коефіцієнт (табл.2.5).

Таблиця 2.5

Оцінка діяльності ЗАТ „Піонтекс" щодо використання КФУ

№ п/п	КФУ	Ваговий коефіцієнт	Оцінка за 10-бальною шкалою	Зважена оцінка
1	Використання сучасного високо-технологічного устаткування та технологій.	0,3	7	2,1
2	Налагоджена система роботи за рахунок ефективного використання трудових ресурсів.	0,35	5	1,75
3	Ефективний менеджмент націлений на постійний контроль якості продукції	0,25	8	2
4	Виробництво широкого асортименту нетканих матеріалів на сучасному обладнанні, яке дозволяє виготовляти продукцію з певним діапазоном зміни її певних характеристик.	0,1	8	0,8
Сума				66,5%

Далі повторимо процедуру, звернувши увагу на найближчих конкурентів (табл.2.6).

Таблиця 2.6

Порівняльна оцінка діяльності конкурентів у відповідності з КФУ

КФУ	Ваговий коефіцієнт	ВАТ „Пульсар”		ТОВ „Велам”		ІП „Альтеко”
		Абсолютне	Зважене	Абсолютне	Зважене	Абсолютне	Зважене
1	0,3	8	2,4	8	2,4	7	2,1
2	0,35	7	2,45	6	2,1	6	2,1
3	0,25	8	2	8	2	6	1,5
4	0,1	8	0,8	6	0,6	5	0,5
Сума		76,5%	71%		62%

Отже, як видно з таблиці 2.6 однакові конкурентні переваги за рахунок використання сучасного високотехнологічного устаткування та технологій мають ВАТ „Пульсар” і ТОВ „Велам”. А ІП „Альтеко” має нижчі однакові з ЗАТ „Піонтекс" значення за даним КФУ. Це свідчить про те, що компанії теж використовують високотехнологічне устаткування, але, можливо, не досить вдало. Конкурентні переваги за рахунок ефективного використання трудових ресурсів має ВАТ „Пульсар". Всі інші підприємства мають дещо нижчі оцінки, однак вони також можуть використати цей КФУ для підвищення стану конкурентоспроможності. Ключовим фактором успіху щодо здійснення ефективного менеджменту націленого на постійний контроль якості продукції однаково та вдало користуються ВАТ „Пульсар", ТОВ „Велам” і ЗАТ „Піонтекс”. ІП „Альтеко” не досить ефективно користується даним КФУ. Щодо останнього КФУ, то ВАТ „Пульсар” і ЗАТ „Піонтекс" мають однаково високі позиції, дещо нижчий результат у ТОВ „Велам”, а ІП „Альтеко” користується даним КФУ найменш ефективно.