По-третє, наявність усіх видів великих, ще далеко не цілком використаних виробничих ресурсів дає можливість широкого маневру в їхньому застосуванні, швидкій заміні одних ресурсів іншими, вибору найбільш сприятливих економічних районів для виробництва, Швидкого нарощування виробничих потужностей з випуску продукції у відповідності з попитом.
По-четверте, як показує аналіз, промисловість України не набагато уступає іншим розвинутим індустріальним за рівнем фондо - і енергооснащеності працівників, енергооснащеності основних виробничих фондів, наукоємності продукції й іншим характеристикам виробництва. Тенденція в цьому напрямку сприятлива і дозволяє сподіватися на подальший успішний розвиток виробничо-технічної бази, яка забезпечить підвищення конкурентоспроможності і якості продукції, що випускається.
По-п'яте, з переходом на ринкові умови господарювання відпали тверді рамки, установлювані для підприємств і регулюючі обсяги, кількість і якість, асортимент і номенклатуру виробленої продукції. Приватизовано власність. Підприємствами управляють акціонери чи підприємці. Розбуджено підприємницьку енергію, що привело до появи цілого класу ініціативних, сміливих, енергійних, активних, що вміють кваліфіковано організувати процеси виробництва, людей, здатних вивести з кризи не тільки яке-небудь конкретне підприємство, але й економіку країни в цілому.
Різні види гнучкості знаходяться в складних взаємозалежностях, що здебільшого не є прямими. Тому досягнення максимальних результатів можливе при виборі оптимального ступеня гнучкості системи з обліком усіх факторів, що впливають на неї. Як показує практика, вони наростають з підвищенням складності засобів праці.
Перша група гнучкості — тверда технологія виробництва, при якій технологічне устаткування призначене для виготовлення однієї деталі.
Друга група — технологія виробництва, що перебудовується, при цьому устаткування при заміні окремих його компонентів чи зміні компонування може використовуватися і для виготовлення нового виробу чи строго фіксованої групи виробів.
Третя група — переналагоджувані технологічні процеси і відповідне устаткування, призначене для одночасного випуску групи деталей.
Четверта група гнучкості — гнучка технологія виробництва й устаткування, пристосовані для високого рівня автоматизації.
Третя і четверта групи називаються також програмувальними, тобто при переході з одного об'єкта виробництва на іншій міняються порядок і програма дій.
Крім того, «ступінь гнучкості» часто характеризують виробничим потенціалом, вираженим кількістю затрачуваного часу і кількістю необхідних додаткових витрат при переході на випуск нової номенклатури деталей, а також розмаїтістю цієї номенклатури і розрізняють два види гнучкості: тактичну (короткострокову) і стратегічну (довгострокову). Перша характеризується обсягом зусиль і засобів, необхідних для переходу з виробництва одного виду деталей на інший відповідно до поточної виробничої програми; друга — повним обсягом заходів, необхідних для перекладу виробництва на випуск нової продукції при зміні виробничої програми, і тими кількісними і якісними змінами виробничих потужностей, що при цьому вимагаються.
5. Система безупинного поліпшення продуктів і процесів
Як відомо, мінімальна вимога, що лежить в основі формування цілей організації, — це необхідність дістати прибуток. Підприємство може забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі тільки одержуючи прибуток, і тільки в цьому випадку його діяльність має сенс. Прибуток утвориться, як виторг від буту продукту за винятком усіх зроблених витрат (затрат). Отже уСе різноманіття процесів на підприємстві спрямоване на досягнення двох основних цілей: І підвищення прибутку, І зниження витрат.
Ці цілі можуть бути досягнуті за допомогою різних стратегій і тактичних прийомів. Більшість з них можуть бути описані в термінах значних інновацій чи за допомогою системи Kaizen
(постійних, поступових поліпшень) [7]. Метод Kaizen вперше описаний у 1986 р. у книзі Масааки Імаі як один з найважливіших елементів японського успіху, як фундамент продуктивності і якості, що знайшла згодом поширення в Європі й Америці.
Великі інновації дозволяють здійснювати вражаючі стрибки вперед, однак вимагають технології, що відповідає новітньому рівню знань, і великих інвестицій. На противагу цьому дрібні Поліпшення, що дають кумулятивний ефект, можуть здійснюватися кожним співробітником у рамках його повсякденних обов'язків відповідно до його особистих здібностей. Результати цих поліпшень хоча і мають скромний масштаб, але носять регулярний і частий характер.
Тому Kaizen як постійні, поступові поліпшення перетворився в один з найважливіших інструментів управлінської стратегії. Ця система допомагає використовувати досвід й інформацію, що є в кожного працівника підприємства, у потрібному напрямку. Таку форму збору ідей іноді називають також імплементарними пропозиціями з поліпшення, тобто такими, що забезпечують виконання зобов'язань з постійного поліпшення продуктів і процесів як політики підприємства (фірми).
Існує помітне розходження між підприємствами, що заводять «шухляди для скарг і пропозицій» і просто збирають ідеї, і Підприємствами, що прагнуть до реалізації пропозицій з поліпшення. Старі методи не мають відношення до управлінської стратегії, розроблені на додаток до інших механізмів. Вони розглядалися співробітниками як додаткові витрати, і керівництву навряд чи варто розраховувати на активну участь працівників у зборі ідей. Пануючий тут принцип можна виразити так: «Співробітникам дозволяється робити пропозиції». Він має двояке значення: якщо хтось робить пропозицію — ніхто не проти якщо ніхто нічого не пропонує — теж ніхто не проти.
На відміну від цього система імплементарних пропозицій ґрунтується на передумові, що працівник спритний за своєю природою, і тому від нього можна чекати пропозиції яких-небудь ідей. Дрібні поліпшення тут уже не можуть бути просто так відкинуті з дуже простої причини: вони перетворилися в невід'ємний інструмент управлінської стратегії.
Оскільки ціль діяльності підприємства полягає у досягненні прибутку, Кaizen - пропозиції повинні бути спрямовані на її збільшення. Оскільки існує два способи збільшення прибутку, то і Каizen - пропозиції можна класифікувати за двома цільовими напрямками:
• ідеї, що сприяють підвищенню обороту,
• ідеї, що сприяють зниженню витрат.
Підприємство може працювати з низькими витратами, якщо воно ефективне, тобто функціонує без дефектів, перевантажень, непотрібних матеріальних витрат, перебоїв (наприклад, у потоках матеріалів), і якщо воно постійно враховує творчі ідеї, що допомагають максимально знизити витрати. До цієї категорії можуть бути віднесені всі Каizen -поліпшення, спрямовані на підвищення продуктивності окремого робочого місця. Здебільшого, такі нововведення викликані певними умовами, з якими працівник зіштовхується безпосередньо на своєму робочому місці. Ефект від подібних пропозицій, що орієнтовані на конкретне завдання, як правило, без проблем піддається виміру.
Складніша справа, коли потрібно дати оцінку такому фактору, як зміцнення робочої моралі, якого також можна домогтися за рахунок поліпшень на робочому місці чи у виробничому процесі. І все-таки навіть цей фактор можна непрямим чином виміряти, тому що він теж веде до зниження витрат, підвищуючи мотивацію і продуктивність праці. Однак, при розгляді Кaizen та інших систем безупинного поліпшення продуктів і процесів (СБППП) маються на увазі в першу чергу ті поліпшенім, які безпосередньо спрямовані на зниження витрат. Цьому аспекту постійних поліпшень традиційно надається велике значення.
Постійного ж поліпшення з метою збільшення обороту містять у собі пропозиції з удосконалювання сервісу, оптимізації уявлень про конкурентоспроможність продукту, посиленні реклами, підвищенню якості і т.п.
Вони надходять, як правило, з відділів маркетингу, збуту і післяпродажного обслуговування. В міру розвитку підприємства пропозиції цієї категорії набувають усе більшого значення. ЗІ іншого боку, виміряти їхній вплив на оборот у буквальному значенні неможливо, оскільки результати збуту залежать від безлічі різних факторів.
Сьогоднішнє завданім полягає в аналізі управлінських методів І і систем, використовуваних підприємствами різних видів на різних я етапах свого розвитку, і розробці нових систем і методів. Для багатьох видів діяльності на підприємстві, таких, як бухоблік, постачання чи збут, розвинулася власна, чітко обмежена СБППП, Що я спрямована на поліпшення в галузі обробки інформації.
Розходження між Каіzen - підходом на виробництві і Каіzen - % підходом у збуті і сфері послуг полягає у встановлюваних пріоритетах. Для виробничого сектора важливо спростити процеси й 1 уникнути непотрібних втрат матеріалів. У сфері послуг основне! значення мають різноманіття, сучасне оформлення, популярність, атмосфера, імідж, відповідний дизайн і т.д. Поліпшення, спрямовані на звуження асортименту і запобігання втрат матеріалів, розглядаються у відділах і фірмах, не зайнятих виробництвом товарів, швидше як погіршення.
Ситуація ускладнюється ще й тим, що поліпшення в сфері послуг спрямовані не на упредметнені предмети такі, як товари чи устаткування. Тут ми маємо справу із самим складним, що не піддається кількісному опису, елементом .людиною. Тому Каіzen - методи і програми навчання, що постачають працівників необхідними засобами для застосування цих методів, тут повинні | бути модифіковані. Не дивно, що, коли поняття ноу-хау було поширене на сектор збуту і сервісу, виникла велика плутанина, у якій необхідно розібратися.