СБППП спрямовані на досягнення наступних 3-х цілей:
1. Розвиток і активізація організаційної структури.
2. Розвиток потенційних здібностей, поліпшення робочих показників.
3. Одержання корисних результатів — матеріальних і нематеріальних.
Пріоритетною метою СБППП є орієнтація співробітників на ц активну участь. Незалежно посади і функції, будь-який співробітник в змозі вирішувати свої проблеми і вносити пропозиції, якщо д він почуває, що в рамках його діяльності основну роль відіграє його власна ініціатива.
По суті, СБППП вимагає усього лише здорового глузду і кваліфікації, необхідної для виконання того чи іншого завдання. Кожен працівник здатний поліпшувати методи і способи своєї роботи. А якщо це так, є можливість задіяти всіх членів організації.
Підприємства, що, усвідомлено чи ні, створили в себе систему пропозицій, повинні мати на увазі, що співробітники мають у своєму розпорядженні відповідний потенціал і очікують, що їм буде надана можливість його використовувати. Якщо ж на підприємстві не вірять в існування цього потенціалу, то навряд чи хто-небудь стане утруднювати себе безупинними поліпшенням.
Друга мета СБППП полягає в розвитку людського потенціалу підприємства. Це завдання може зважуватися в різних напрямках. У будь-якому випадку підприємство повинно спочатку подбати про підтримку вже наявних талантів і здібностей членів організації. Саме вони дозволяють співробітникам змінити статус-кво і домогтися просування вперед.
Каіzen - підхід як фундамент СБППП дозволяє співробітникам самостійно розробляти і здійснювати поліпшення, не боячись, що їх обсмикають зверху. Іншими словами, Каіzen дає учню шанс перевершити вчителя. Нинішня система навчання орієнтована на виконання нормативів успішності. Каіzen залишає позаду встановлені стандарти і концентрується на нерозкритому потенціалі, що може розвиватися все далі, досягаючи все більш високих рівнів, що є дуже важливим фактором стійкості роботи компанії.
Справитися з поставленим завданням розвитку людського потенціалу на 100% важко навіть кращим фірмам. Проте, верхньої межі успіху не існує, і можна було б допустити, що підприємство здатне вирішити її, скажемо, на 120 чи навіть на 150%. Адже верхня межа визначається, в першу чергу, ініціативою співробітників і їхньою рішучістю досягати поставлених цілей і вирішували проблеми. Тому що, творчий потенціал є не долею обраних, а здатністю, властивою кожній людині, яку необхідно тільки розбудити.
По-друге, підприємство повинно створити комунікаційні канали між начальниками і підлеглими. Хоча пропозиції виходять
від підлеглих, начальство володіє тим механізмом, що робить ініціативу взагалі можливою, і повинно пустити його в хід.
Звичайно, деякі пропозиції співробітників неминуче будуть не відповідати уявленням керівництва. У цьому випадку начальник стоїть перед дилемою. Швидше за все, він відреагує в такий спосіб: «Творча діяльність — це, звичайно, чудово, але...», чи: «Д прекрасно вас розумію, але...». Співробітник же сподівався, що він одержить першокласне відкликання, і пропозиція буде негайно реалізована.
Таку форму конфлікту ні в якому разі не можна вважати негативною. Навпаки, вона дає відмінну можливість пустити в хід процеси навчання на робочому місці. Обмін думками, який відбувається при цьому, зміцнює відносини між начальником підлеглим. Пропозиція з боку співробітника є пробним каменем для якості керівництва і толерантності начальника.
Керівники, які думають, що «ми не одержимо нічого, крім дурних пропозицій, тому що в нас на фірмі працюють одні ідіоти», створюють тим самим ситуацію, коли працівники почувають себе неповноцінними. Така позиція часто викликана обмеженими здібностями самого начальника. А якщо це так, діяльність за пропозиціями швидко висохне.
Основною передумовою для розвитку потенційних здібностей працівника є безупинний потік ідей. Якщо кількість пропозицій, поданих за період часу, незначна, механізм навчання через практику працювати не буде. Як у спорті для досягнення високих результатів необхідні завзяті щоденні тренування, так і співробітник тільки тоді має можливість розвивати свій творчий потенціал, якщо цей потенціал систематично використовується в процесі поліпшень. Тільки в цьому випадку можна розраховуємо і и на якийсь результат.
Третьою метою СБППП є досягнення корисного результату, Пропозиція повинна давати якийсь позитивний ефект, тому що вся діяльність підприємства, в кінцевому рахунку, спрямована на підвищення прибутку. Універсального шляху до гарних результатів не існує. У будь-якому випадку все повинно починатися з активної участі співробітників і розвитку їхнього потенціалу, Обидва елементи є необхідною передумовою Каizen - системи пропозицій [7]
Висновки
Господарська діяльність підприємства передбачає використання значних виробничих запасів. Для того, щоб стабільно здійснювати процес виробництва продукції на підприємстві, постійно мають бути оборотні засоби в матеріальній формі. Так, підприємство повинне мати в необхідних розмірах запаси сировини і матеріалів, насіння, кормів, нафтопродуктів та інших цінностей. При їх витрачанні збільшуються витрати на виробництво, результатом якого є створення готової продукції. Виробничі запаси посідають особливе місце у складі майна та домінуючі позиції у структурі витрат підприємства різних сфер діяльності і визначенні результатів господарської діяльності та при висвітленні інформації про фінансовий стан. Запаси відносять до складу оборотних активів, оскільки можуть бути перетворені на грошові кошти протягом року або одного операційного циклу. Найбільш поширеними видами запасів є сировина та матеріали, незавершене виробництво, готова продукція, запаси товарів для перепродажу, компоненти готової продукції, наливні чи насипні речовини (нафта, борошно) тощо. Елементи, які включаються до складу запасів, залежать від особливостей підприємства. Машини та обладнання, що є основними засобами для одних підприємств, для підприємства, що їх виготовляє, є готовою продукцією, а для підприємства, що здійснює їх перепродаж – товаром. Аналіз використання матеріальних ресурсів проводиться за наступними етапами: 1 етап. Аналіз забезпеченості підприємства матеріальними ресурсами; обґрунтування оптимальної потреби в матеріальних ресурсах. Такий етап передбачає: оцінку ритмічності поставок; визначення обсягів та асортименту партій, що постачаються; аналіз якості отриманих від постачальників матеріальних ресурсів; оцінку кількісних та вартісних втрат продукції в результаті. 2 етап. Оцінка ефективності використання матеріальних ресурсів. Цей етап включає оцінку таких показників, як: матеріаломісткість, матеріаловіддача, коефіцієнт використання матеріалів, питома матеріаломісткість, питома параметрична матеріаломісткість, конструктивна питома матеріаломісткість. 3 етап. Оцінка впливу ефективності використання матеріальних ресурсів на величину матеріальних витрат. Матеріаломісткість, як і матеріаловіддача, залежить від обсягу валової (товарної) продукції та суми матеріальних витрат на її виробництво. В свою чергу обсяг валової (товарної) продукції у вартісному вираження може змінитися за рахунок кількості виготовленої продукції, її структури та рівня відпускних цін. Сума матеріальних витрат також залежить від обсягу виготовленої продукції, її структури, витрачання матеріалів на одиницю продукції та вартості матеріалів. В результаті на матеріаломісткість спричиняють вплив наступні фактори: структура продукції (збільшення частки матеріаломісткої продукції призводить до збільшення загальної матеріаломісткості); рівень матеріальних витрат на окремі вироби, або питома матеріаломісткість; ціни та матеріали; відпускні ціни на продукцію. При надлишковому запасі потрібно більш високі питомі (віднесені до одиниці часу) капітальні вкладення. З іншого боку, при недостатньому запасі питомі капітальні вкладення знижуються, але частота розміщення замовлень і ризик дефіциту зростає. Для кожного з зазначених крайніх випадків характерні значні економічні втрати. Таким чином, рішення щодо розміру замовлення і моменту його розміщення можуть ґрунтуватися на мінімізації відповідної функції загальних витрат, що включають витрати, обумовлені втратами від надлишкового запасу і дефіциту. Виробничі запаси розглядають як частину матеріальних ресурсів, які не задіяні у виробничому процесі, але їх наявність на підприємстві у передбачених розмірах є об’єктивною умовою ритмічної роботи. Застосування автоматизації обліку збільшує продуктивність праці бухгалтерів, підвищує її якість. Застосування автоматизації обліку на підприємстві вимагається часом, тобто на сьогодні багато органів (зокрема податкова інспекція) вимагає переходу на подачу звітності в електронному вигляді. Безпосередній зв’язок оперативного аналізу з управлінням вимагає своєчасного його проведення. Тому автоматизація обробки аналітичної інформації на сучасному етапі стає необхідною На досліджуваному підприємстві автоматизація за допомогою комп’ютерів та бухгалтерських систем для ведення обліку не використовується. Що призводить до низьких темпів роботи облікового апарату Для того, щоб приймати рішення з питань управління в динамічних ринкових ситуаціях адміністрації потрібна своєчасна, оперативна і аналітична інформація про наявність виробничих запасів, витрати, доходи і результати діяльності підприємства[8]
Список використаної літератури