3. Товарные категории предложения фирмы.
Существует 5 категорий предложения фирмы.
В маркетинге услуг существует 3 разновидности маркетинга.
Оценка качества:
3.30 Планирование маркетинга и разработка бюджета.
3.31 Информационные технологии в управлении маркетингом. Регулирование маркетингового комплекса в системе Маркетинг-эксперт.
3.32 Матричные методы в стратегическом маркетинге.
Матричные методы используются для разработки корпоративных ( портфельных ) стратегий.
Мтрица БКГ(Бостонская консалтинговая группа).По оси X отложены относительные рыночные доли сфер бизнеса портфеля, т.е. отношения рыночных долей сфер бизнеса к рыночным долям лидирующих отраслевых организаций; по оси У - относит. темп роста отрасли, т.е. отношение скорости роста отрасли к общеэкономическому темпу роста. Х больше 0,8, то высокая относит. рын. доля; континуум Х возрастает справа налево; У больше удвоенного дисконтированного общеэконом. темпа роста- зона высокого относит. темпа роста. Континуум У возрастает снизу вверх. (Радиус окружности означает долю соответств. сферы бизнеса в портфеле, величина сегмента - срыночной долей сферы бизнеса). Правый верхний квадрат - проблемные сферы бизнеса; правый нижний- собаки; левый нижний дойные коровы; левый верхний- звезды.
Использование БКГ- матрицы значительно облегчает корпоративным менеджерам процесс управления портфелем. Нелостатки :
· матрица слишком проста и не дает наиболее общего представления о портфеле
· не является надежным инструментом для инвестиционного анализа ( трудно определить, что нужно инвестировать - звезды или дойных коров
· сложно выбрать стратегию по отношению к знакам вопрса
· для казличных отраслей существует различная корелляция между рыночной долей и
Матрица Джененрал Электрик (матрица привлекательности отрасли) Данная матрица предназначена для принятия решения в сфере инвестиций и хорошо дополняет матрицу БКГ. По оси Х- отложен КП организации; по оси У- долгосрочная отраслевая привлекательность. Каждый из континуумов разделен на три зоны: общее число квадратов 9. Континуум Х возрастает справа налево, У- снизу вверх. Сферы бизнеса, попавшие в квадраты 12,13,23 - наиболее приоритетными для инвестирования; в квадратах 21,31 и 32 - наименее приоритетные.Остальные - средние по приоритету.
Матрица Хоуфера ( матрица жизненных циклов )
Предназначена для оптимизации портфеля по жизненному циклу. ( по оси Х отложена Конкурентная Позиция сферы бизнеса, по оси У - этапы жизненного цикла ), Х возрастает справа налево; У-вверху внедрение, далее рост,. замедление роста, насыщение, закат- внизу.
Матрица Стратегических Соответствий сфер бизнеса
Применяется для оценки соответствия сфер бизнеса корпоративной стратегии. По осям - сферы бизнеса, в квадратах - оценки СС сфер бизнеса.
3.33 Технология стратегического управления бизнесом. Виды стратегий.
Ситуационный анализ отрасли и конкуренции:
1. определение основных экономических показателей отрасли
2. определение основных движущих сил в отрасли и степени их влияния на отрасль:
3. определение основных сил конкуренции в отрасли (на базе картирования):
4. каково направление развития конкуренции
5. определение основных факторов конкурентной борьбы , определяющих успех или неуспех компании
6. какова степень привлекательности отрасли в целом и с точки зрения перспектив среднесрочной прибыльности
· динамика изменения емкости рынка
· анализ движущих сил
· колебания спроса
· сложность отраслевых проблем
· сопоставление уровня риска и неопределенности в отрасли с прибыльностью.
Модель пяти сил конкуренции по Майклу Портеру:
1. интенсивность конкуренции (в центре)
2. давление со стороны потенц. конкурентов
3. давление со ст. товаров-заменителей
4. давление со стороны поставщиков
5. давление со ст. потребителей
Ключевые факторы успеха компании:
· технологические
· производственные
· маркетинговые
· организационно - управленческие и др.
Ситуационный анализ компании:
1. Эфф-ть действующей стратегии
· рын. доля
· прибыльность
· темп продаж
2. SWOT - анализ компании
3. конкурентоспособность компании (стратегический анализ изд-к)
4. прочность конкурентных позиций компании
· выс. рын. доля
· наличие стратегии
· рост престижа
· прибыль выше средней по отрасли
· преимущества в ценах
5. стратегические задачи, стоящие перед компанией (их соответствие движущим силам отрасли, ключевым факторам успеха)
Базовые стратегии - разрабатываемые и реализуемые фирмой для укреплению существующих конкурентных преимуществ (по Портеру). По Забелину:
1. Глобальные стратегии конкуренции - по достижению конкурентных преимуществ
· минимизации издержек (крупные орган-ции, достаточно стандартизованный продукт, возможности дифференциации ограничены, спрос эластичен по цене, вероятность переключения потребителей на другой товар велика)
· дифференциации (спрос не эластичен по цене,то есть на лицо преобладание неценовой конкуренции; отраслевой рынок имеет сложную структуру)
· фокусирования (достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре с заданным функциональном назначением значительно отличны от среднестатистических, существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, и потребности данных групп потребителей не удовлетворены в должной мере; ресурсы организации относительно не велики и не позволяют ей обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартизованными потребностями)
· инноваций (венчурное инвестирование, технопарки, 70% исследований в лабораториях крупных организаций, но наиболее радикальные инновации свершаются в малых фирмах)
· оперативного реагирования (организации- имитаторы, осуществляющие подделку марочной продукции)
2. Функциональные с.
· наступательные и оборонительные стратегии (Наступательная страт.- совокупн. мероприятий по удержанию и преобретению конкур. преимущ упреждающего характера.Это: наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, многоплановое наступление, захват стратегических рубежей, партизанские нападения, упреждающие действия. Оборонит. страт.- мероприятия, носящие характер реакции. Это: неуклонное укрепление конкурентной позиции; четкое информирование конкурентов предпринять серьезные ответные меры в случае нападения, цель- убедить потенциальных агрессоров не нападать.)
· вертикальная интеграция (обратная- движение назад, к сырью; прямая- движение вперед, к доставленному потребителям товару. Осн. мотив прим. данной страт.- укрепление ее КП за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей; Недостатки: доп. инвестиции, риск, при прорывных технологиях большие трудности с перестройкой технол. процесса, т.к. он часто единый для портфеля, оптимальн. объемы производства для различн.этапов “пути” могут сильно различаться)
· стратегии для организаций, занимающих различные отраслевые позиции: стратегии для
· лидеров (макс. рын.доля; цель- сохр. позиций, приобретение статуса доминантного лидера; Стратегии:перманентная стратегия нападения, стратегия укрепления и защиты, стратегия демонстрации силы) стратегии для организаций, следующих за лидером (Такие орган- ции либо агрессоры, либо спокойные последователи; если ярко выражен эффект масштаба, то либо увелич. рын. долю, либо уйти с рынка; есле нет ярко выраженного эффекта масштаба,то Стратегии: страт. вакантной ниши, страт. специализации, страт. выделяемых отличий, страт. спокойного следования, страт. роста посредством приобретений, страт. отличительного имиджа) стратегии для слабых организаций и организаций в кризисном состоянии (Стратегии: оборонительная страт., страт. агрессивной защиты, страт. немедленного выхода из бизнеса посредством продажи или ликвидации, страт. “снятия урожая”, комбинированная страт.Стратегия глобальной экономии . )
· стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли (Зарождение: создание бизнеса “с нуля”, созание совм. пред-тия, покупки орг-ции; Рост: концентрация усилий, прямая и обратная вертикальная интеграция; Замедление роста: создание инновационных организаций; Зрелость: связанная или несвязанная диверсификация, создание инновацион. орг-ций; Закат: оборонительная страт., страт. агрессивной защиты, немедленный выход, “снятие урожая”)
· стратегии конкуренции во фрагментарных отраслях (Стратегии: разработка и использование стандартных услуг; глобальная экономия; увеличение потребительской стоимости посредством интеграции товаров и услуг; узкая продуктовая линия; обслуживание узкого круга клиентов; работа в рамках узкой географической территории)