Смекни!
smekni.com

Учебно-методическое пособие Тобольск, 2008 Печатается по решению кафедры психологии (стр. 39 из 48)

Второй тип трудного учителя — бунтарь. Чаще всего трудность проявляется в чрезмерно резкой, часто бес­причинной критике руководителей. Такое поведение вызвано неудовлетворенностью своим положением. Учитель считает, что его заслуги не получают должного признания, что ему следовало бы играть в коллективе более активную роль. Главный метод воздействия на таких учителей - смена роли и возвышение их личности, удовлетворение притязаний (если они этого заслу­живают). Примечательно то, что «бунтари» особенно агрессивны по отношению к новому руководителю школы — пришельцу со стороны. Они часто объявляют ему настоящую войну, пытаются помешать ему войти в коллектив и утвердить себя в качестве руководителя.

Женщина сорока лет была направлена на работу в новую школу в качестве директора. С первых же дней она столкнулась с активной оппозицией со стороны учительницы математики — неформального лидера коллектива. Она работала здесь уже 12 лет. Привлекала к себе людей рассудительностью, умом, находчивостью, неуемной энергией, готовностью поддержать своих товарищей. Имела высокий профессиональ­ный авторитет. Чаще всего выступала как защитница коллектива от «неправильных» действий руководителя. На совещаниях обрушивалась на нового директора с разного рода обвинениями: то кого-то несправедливо критиковала, то «не замечает достойных работников», то «несправедливо требует» и т. д. Словом, придиралась к каждому ее шагу. Особенно активно действовала в кулуарах, восстанавливая коллектив против директора. Новый руководитель решила не реагировать на все это. Стала усиленно ходить по урокам, в том числе к «бунтарю». Закончилась первая четверть. Директор сделала доклад на педсовете, подробно проанализировала по­сещенные уроки. Неожиданно для всех главный акцент был сделан на анализе уроков оппонента — учительницы математики. Смысл директорских слов был такой: в школе есть замечательный педагог — надо создать комиссию по изуче­нию и распространению ее опыта. Пусть знают об этом не только в своем коллективе, но и за его пределами. Через некоторое время, после аттестации, учительницу представили на значок «Отличник народного образования» и сделали мето­дистом. В конце учебного года, когда освободилась вакансия, по предложению директора ее выдвинули на завуча.

Конфликт пошел на убыль после первого педсовета, а вскоре и совсем «рассосался». «Мы с ней работаем очень дружно вот уже пять лет,— говорит директор.— Лучшего завуча я не видела до сих пор ни в одной школе».

В этой ситуации мог бы быть и совсем иной, противоположный финал, прими директор вызов своего «противника» и начни наступательные действия. В этом случае нельзя было бы избежать разрушительного конфликта, и от этого проиграли бы все. Но прозорливый руководитель разглядела в «бунтаре» ее достоинства и направила их в полезное русло. И ее энергия стала работать не на разрушение, а на созидание.

Неудовлетворенные притязания часто вызывают агрессивность. В таких случаях есть лишь один выход — снять аффектное состояние путем создания для личности более благоприятной позиции в системе внутриколлективных отношений.

Но порой критиканство приобретает явно эгоистиче­ский характер: «свалить» с должности руководителя и занять его место. Это довольно часто наблюдает­ся в тех случаях, когда в школу приходит молодой директор «со стороны». Тогда один из скрытых претендентов на должность руководителя (чаще всего из «матерых» завучей) пытается дискредитировать молодого ди­ректора, помешать ему освоиться в новой школе. Разумеется, в этой ситуации выдвижение своего «против­ника» и усиление его социальной позиции не приведут к успеху — это будет лишь ему на руку. Поэтому бун­тарь бунтарю рознь: надо вначале разобраться в моти­вах поведения «трудного» учителя, только тогда можно подобрать к нему «верные ключи».

Третий тип «трудного» - недобросовестный, разбол­танный учитель. Главный метод его психологической перестройки — коллективное осуждение.

Молодой учитель литературы В.К. крайне недисциплини­рован: часто опаздывает на уроки, совещания, педсоветы, не выполняет распоряжений руководителей, совершенно не рабо­тает со своим классом. Прошла половина учебного года, а он еще не встречался ни с одним из родителей учащихся. Не со­ставляет планов, даже плана воспитательной работы с классом. Директор и завуч много раз имели с ним беседы, но без­результатно. О нем написали в учительской стенгазете, ста­вили вопрос на профкоме. Купили В.К. даже будильник, чтобы он не опаздывал на уроки, но поведение молодого педагога не изменилось. Тогда решили вынести вопрос на проф­союзное собрание. Обсуждение прошло очень бурно. Все выступавшие говорили горячо, искренне, решительно осуждали безответственное поведение своего коллеги. В.К. не ожидал этого: то краснел, то бледнел, лоб его покрылся испариной. Он впервые в жизни почувствовал, что это значит гнев кол­лектива, испытал настоящий стыд. Собрание оказало на него яв­но положительное влияние, он стал заметно подтягиваться.

Самое главное в таких обсуждениях — искренность и коллективность в оценках. Но, оценивая, нельзя уни­жать человеческое достоинство. Чрезмерно хлесткие сло­ва внутренне озлобляют личность, усиливают ее сопро­тивление предъявляемым требованиям. Кроме того, да­леко не всегда нужно обрушиваться на человека всем коллективом, оставлять его без моральной поддержки. Если после резкой критики кто-то из коллег обращает внимание на положительные стороны в работе провинив­шегося, это обычно усиливает воспитательное воздей­ствие. Человек чувствует, что осуждают его не в слепом гневе, а желают ему добра. У него возникает жела­ние, доказать, что правы те члены коллектива, которые видят у него не только недостатки, но и достоинства, что он не такой безнадежный, каким его изображают некоторые.

На педсовете по инициативе директора стали резко отчи­тывать учительницу М.В. за упущения в работе. С единодуш­ным осуждением выступили четыре человека. Учительница сжалась в комок, на ее лице смешались все чувства — расте­рянность, ожесточение, протест... Тут встал завуч: «Я согласна с выступившими. Но считаю, что все они говорили односто­ронне. М.В.— самая отзывчивая из всех учителей, всегда идет навстречу в интересах школы в трудные минуты. К кому я обращаюсь, когда надо срочно заменить урок?— прежде всего к М.В. У кого журналы всегда в порядке?— у М.В. Кого мы чаще всего посылаем с учениками на работу?— М.В., так как она всегда безотказна. Почти каждого из нас она в чем-то выручала. И спасибо ей за это. Недостатки, ко­нечно, у нее тоже есть. Думаю, что это не по злому умыслу, а по небрежности. Она их исправит. Надо ли ее так жестко критиковать?»

М. В., услышав эти слова, расплакалась и выбежала в коридор. Ее «сразила» не критика, а доброе слово.

Этот метод «контрастной оценки» дает хорошие результаты при наличии требовательного общественного мнения, достаточно строго оценивающего недостатки в работе учителя. Однако поддержка может свести на нет воспитательный результат, если, она исходит от многих членов коллектива и носит характер отрицания вины осуждаемого человека: в этом случае критика скорее всего будет воспринята как «несправедливая», как «при­дирка» и вызовет обиду.

Но воздействовать на личность через коллектив не всегда удается. Порой встречаются такие недобросовестные учителя, которые привлекательны в личном общении и пользуются эмоциональной поддержкой своих коллег. Если вынести вопрос об их работе на собрание, можно не получить поддержки со стороны членов коллектива. Крепкие межличностные узы, усиливающие желание «не портить отношений» с товарищами по ра­боте, часто удерживают людей от критических выступлений. И с этим приходится считаться. Безотказно дей­ствует лишь общественное мнение того учительского коллектива, который сплочен на основе интересов об­щего дела и привык к гласности, к открытому выражению своих мыслей и оценок.

Чтобы получить поддержку у коллектива, руководителям нередко приходится вести большую подготовительную работу. Иногда она может длиться месяцами. В это время главные усилия направляются на сплочение наибольшего числа педагогов вокруг руководителей школы и на психологическую изоляцию «трудного» учителя от коллег. Опираясь на общественные организации, на яркие, убедительные примеры, важно показать всем, каков большой вред наносит недобросовестный учитель общему делу. В это время нежелательно обра­щать внимание на мелкие недостатки в работе других педагогов: нельзя одновременно бороться со многими. Критика обычно на какое-то время отдаляет членов коллектива от руководителя. Люди, которые сами под­верглись недавно осуждению, на собрании не станут критиковать своего товарища и займут позицию невмешательства. В это время все силы должны быть на­правлены на изоляцию «трудного» и накопление сил для решения главной задачи — проведение эффективного обсуждения. Перед решающим собранием руководитель должен твердо знать, кто его поддержит и при­мерно какая часть коллектива будет молчать. Для успеха дела вовсе не обязательно, чтобы выступило очень много людей. Если 4-5 человек дружно выразят свое искреннее возмущение, это прозвучит как коллективный протест против нерадивого работника и окажет на него достаточно сильное эмоциональное воздействие.

Иногда для психологической перестройки учителя об­суждение в коллективе можно дополнить другим методом — постановкой условия.

Учительница литературы С.Я. (с 15-летним стажем) отно­сится к работе крайне недобросовестно: не готовится к уро­кам, не проверяет ученические тетради, ссылаясь на болезни, уклоняется от всех общественных дел, совещаний, собраний, педсоветов. Нередко устраивает скандалы из-за часов, стремится взять большую учебную нагрузку за счет других учителей литературы. Школа получила новое здание. Весь кол­лектив вместе с учащимися наводит на территории порядок, занимается оборудованием классов, кабинетов, а С.Я. ни разу не участвовала в этих работах. Часто пропускала уроки («Была больна»). При проверке оказывается, что, пользуясь личными связями (муж — заведующий складом), она приносит в оправ­дание фиктивные медицинские справки. Пошли жалобы от ро­дителей из-за постоянных срывов уроков литературы в выпуск­ных классах. Несмотря на то, что коллектив неоднократно осуждал ее действия на профкоме, профсоюзных собраниях, поведение С.Я. не менялось, так как она мало ценила своих товарищей и давно жила отдельной жизнью за пределами школы. Наконец, посоветовавшись с профкомом, директор по­ставил С.Я. условие: или она начнет работать нормально, или сократят ей нагрузку до 18 часов и поставят вопрос о возможности ее дальнейшей работы в качестве учителя. Это оказалось последней «каплей»: учительница увидела, что все настроены против нее и шутки плохи. Ее «болезни» прекра­тились, изменилось отношение к работе. Вскоре на собрании впервые за последние годы она услышала положительные отзывы о своих уроках.